18.04.2025 Газета «Силовые машины», №7 (689)
В «Силовых машинах» стартовал масштабный проект по трансформации планирования и контроля повышения эффективности производства. О его задачах, первых результатах и важности участия каждого работника рассказал в интервью нашей газете заместитель гендиректора – директор по производству Алексей Подколзин.
«Это наш ответ на ситуацию»
– Алексей Владимирович, как оцениваете ситуацию с выполнением плана товарного выпуска в «Силовых машинах»?
– Если кратко – как сложную, но точно решаемую. При чем главный резерв роста эффективности – внутри нас самих, в улучшении внутренних процессов компании. В прошлом году нам не удалось достичь цели по выполнению плана товарного выпуска. Это не устраивает ни нас, ни наших клиентов. Программа трансформации планирования и контроля повышения эффективности производства – это как раз наш ответ на эту ситуацию.
Мы тщательно проанализировали производственные процессы, чтобы определить, что изменить и как работать эффективнее – без потерь, простоев, в более ритмичном и прозрачном режиме. Начали с ЛМЗ, поскольку именно здесь надо значительно нарастить производительность и скорость работы. Если говорить в пересчете на план товарного выпуска, наша задача по ЛМЗ – в 2025 году выпустить в 2,5 раза больше продукции, чем в 2024-м, чтобы устранить накопленное отставание. А учитывая растущую загрузку, нас ждет несколько лет серьезной и напряженной работы, чтобы обеспечить устойчивый рост товарного выпуска.
«Изменения затронут всех»
– Расскажите, пожалуйста, подробнее о программе трансформации управления производством.
– Программа состоит из двух направлений. Первое – системные долгосрочные проекты, связанные с изменением системы планирования и внедрением автоматизированной системы управления производством (далее – MES-система1). Второе – оперативные меры, которые дадут результат уже в ближайшие полгода-год.
Главная задача – обеспечить четкое и надежное управление производством. MES-система позволит автоматизировать многие производственные операции: планирование, смен но-суточные задания, карты несоответствий, складской учет, отгрузки и др. Это поможет синхронизировать планы с фактическими операциями на производстве, обеспечить управление в режиме реального времени, контролировать качество продукции на каждом этапе.
Проще говоря, любой производственный руководитель сможет в любой момент видеть, где находится деталь, на какой операции, насколько загружены станки, есть ли на складе все нужные материалы и комплектующие. Эта информация позволит принимать правильные решения вовремя. Информационная система – лишь малая часть изме нений. Мы также пересмотрим рабочие процессы: как планируем, выдаем сменно-суточные задания и отчитываемся об их выполнении, как выстраиваем перемещение заготовки внутри цеха, как работаем с качеством и контролируем выполнение.
– Как будет проходить внедрение MES-системы?
– В качестве пилотного выбран один из самых сложных цехов ЛМЗ – паротурбинный. Здесь особенно важны качественные изменения в организации и управлении. С мая начнутся первые мероприятия с участием цеха, а запуск системы в работу запланирован на конец года. Затем будем постепенно разворачивать систему на всех подразделениях ЛМЗ – этот процесс займет несколько лет. Очень важно поэтапно включить весь коллектив, чтобы обеспечить единый подход.
– Что даст компании внедрение MES-системы?
– В целом, процессы станут быстрее и легче. У нас сейчас много сложных и бюрократизированных процессов с долгими согласованиями. Мы рассчитываем благодаря автоматизации сократить время принятия решений. Кроме того, будет видно, сколько человек отработал, какие задачи выполнял, какие сложности возникали.
– Вы упомянули программу оперативных корректирующих мер. Что уже сделано в этом направлении?
– Программа быстрых изменений охватывает восемь направлений, по каждому из них на ближайший месяц ставятся четкие цели, направленные на улучшение ситуации с товарным выпуском.
Направления оперативного плана быстрого реагирования на ЛМЗ:
1. Организация производства
2. Планирование и диспетчеризация
3. Персонал
4. Оборудование
5. Планирование закупок ТМЦ и внешней кооперации
6. Конструкторско-технологическое обеспечение производства
7. Техническая подготовка производства
8. Качество
Например, мы сосредоточили в одних руках задачи по сборке турбинного оборудования. Это направление возглавил Олег Огородник, который раньше руководил 201-м цехом. Результат – улучшились коммуникации между подразделениями, мы оптимизировали ряд процессов и теперь собираем турбины быстрее, с минимальными доработками. Еще один пример: в 33-м цехе повысили требования к качеству сварки, что позволило сократить количество операций рентгеноскопии. Это стало возможным благодаря Отделу главного сварщика и вовлеченности рабочих и опытных сварщиков, которые видят новые горизонты для себя и возможности улучшить свою работу.
Основные результаты первого квартала 2025 года:
Внедрены детальные графики сборки (с шагом до часа) на проектах для АЭС и ГРЭС
Организованы рабочие команды по проектам для АЭС и ГРЭС, что позволило выполнить сборку в срок
Сформирован график ввода нового оборудования
Реализованы мероприятия в области качества: – на ЛМЗ, ТАГ, ЦТТ введены ежесменные обходы по проверке маршрутных карт на рабочих местах; – в 33-м цехе для снижения брака в сварных соединениях создана команда быстрого реагирования.
Фактически строим новый завод
– Обычно люди настороженно воспринимают новые большие проекты…
– Да, у коллег есть сомнения и скепсис – это нормально в период перемен. Но мы пони маем, что успешные изменения зависят от вовлеченности людей. Мы будем продолжать объяснять, убеждать и помогать всем включиться в процесс. Эти перемены необходимы нам всем.
– Что касается вовлеченности, есть ли у работников возможность участвовать в инициативах по трансформации?
– Да, планируем в начале лета сформировать в пилотном цехе группу работников для тестирования системы и приглашаем желающих участвовать на этом этапе. С начала следующего года будем формировать такие группы и в других подразделениях. Нам нужны не только сотрудники цехов, но и техно логи, планировщики, работники по качеству и других служб, вовлеченных в производственный процесс. Мы планируем дополнительное обучение для этих сотрудников и надеемся, что они помогут донести суть изменений до коллег.
– Как вы считаете, что может мотивировать людей участвовать в проекте?
– Для активных людей само изменение такого масштаба – уже серьезная мотивация, поскольку это фактически создание нового завода с совершенно другими горизонтами производительности и эффективности. Наша цель – сделать ЛМЗ высококлассным предприятием в области энергомашиностроения, сопоставимым с мировыми лидерами по качеству и скорости процессов. Быть частью этой работы – настоящий вызов для любого профессионала.
– Насколько выполнимы задачи, стоящие перед коллективом?
– Любая цель достижима, если в нее верят люди. Успех начинается с веры в себя. Сейчас на ЛМЗ собралась команда, которая настроена на победу. Я вижу, что в глазах появился определенный настрой, вижу желание сделать нашу компанию более эффективной.
– В чем, по-вашему, сила «Силовых машин», в чем наша уникальность, которая позволит достичь этих результатов?
– Наша сила – в людях, в их профессионализме и уверенности. Мы – предприятие с богатой историей и опытом в проектировании и изготовлении энергетического оборудования. Сотрудники ЛМЗ, «Электросилы» знают, что за ними стоят поколения профессионалов, которые делали свою работу с любовью и самоотдачей, преодолевали трудности и создавали машины, достойно конкурирующие на мировом уровне. Нам, нынешнему поколению машиностроителей, важно не просто сохранить планку, но быть достойными продолжателями этой работы, чтобы вписать свои страницы в историю отечественного машиностроения.