Силовой остров

26.12.2012 Корпоративный ежемесячник «Сатурн», № 12/4062

5 декабря 2012 года в ОКБ-1 состоялась очередная сессия научно-технического совета (НТС), посвященная рассмотрению результатов исследований рынков сбыта продукции НПО «Сатурн». Вниманию членов НТС и приглашенных специалистов был представлен «Обзор целевых рынков НПО «Сатурн», рассказывающий о прогнозах развития рынков, обслуживаемых нашей компанией, а также намерениях мировых лидеров по развитию критических технологий и созданию новых продуктов. С докладом на данную тему выступил начальник отдела маркетинга ОАО «НПО «Сатурн» Дмитрий Масляков.

Вначале хотелось бы сказать несколько слов о самом НТС – о том, как мне видятся цели данного совета. Как известно, НПО «Сатурн» обеспечивает полный жизненный цикл своих продуктов – проектирование и разработку, маркетинг и продажи, производство и послепродажное обслуживание. НТС является начальным звеном этой сложной цепочки. НТС является ключевым элементом формирования продуктовой стратегии компании, развития технологий, которые призваны обеспечивать конкурентоспособность нашей продукции и самой компании в долгосрочной перспективе.

Но работа НТС важна еще и потому, что здесь, в обстановке живой дискуссии, сталкиваются различные подходы – коммерсантов, конструкторов, экономистов, производственников. Все эти специалисты зачастую говорят на своем, понятном только в их профессиональной среде языке. И это естественно. Область профессиональной деятельности накладывает отпечаток на мировоззрение, в том числе на понимание – что нужно делать для развития компании. У маркетинга своя точка зрения, основанная на изучении внешней среды и, прежде всего, рынков. Это очень важная точка зрения для построения бизнеса, находящегося в рыночном окружении. Поэтому, как мне представляется, одной из сопутствующих, но значимых задач НТС является выработка общего профессионального языка.

Я думаю и уверен, что это понятно каждому, – чтобы целенаправленно двигаться вперед, нам нужно быть одной командой, а это значит, нужно научиться разговаривать на одном языке, научиться понимать друг друга и в итоге научиться доверять друг другу.

В связи с важностью результатов маркетинговых исследований для формирования долгосрочной стратегии, поддержки начатых преобразований, повышения клиентоориентированности компании далее в рамках этой статьи я хотел бы еще раз кратко отметить основные тезисы и выводы, прозвучавшие в ходе моего доклада на НТС, а также дать дополнительную информацию, которая, возможно, послужит ответом на некоторые вопросы, заданные уважаемыми коллегами.

1. Глобализация рынка (как результат глобализации экономики, расширения мировой торговли/ВТО, т. п.). Национальных рынков больше нет, есть только один рынок –глобальный/мировой. Все разговоры о потребностях отечественных заказчиков именно в отечественных товарах постепенно уходят в прошлое. Внутренний рынок, как правило,оказывается слишком мал для этого бизнеса. Отсюда следует, что компании, ориентированные только на «обслуживание» внутреннего рынка в долгосрочной перспективе «сойдут со сцены». Таким образом, выход на международный рынокявляется жизненно необходимым. Это требует активизации работ по международному маркетингу, получению иностранных сертификатов на продукцию.
2. Стабильность рынка (стабильный рост рынка ∼2–3 % в год; более 80 % рынка занимают 4–5 крупнейших компаний,положение на рынке которых более-менее стабильно последние ∼50 лет). Это означает, что в целом рынок, на котором мы работаем, – зрелый, растущий, не турбулентный, в определенной степени и в определенных интервалах предсказуемый. С одной стороны, это хорошо, но с другой стороны, практически не осталось незанятых ниш – свободных сегментов рынка. При этом лидеров «потеснить» очень сложно… но можно и нужно с ними сотрудничать. Причем эти лидеры/глобальные компании достаточно открыты для такогосотрудничества; оно позволяет им снижать риски, т. к. рискуют они очень большими капиталами.
3. Усиление конкуренции (рост стоимости новых разработок/технологий, что в итоге выражается в увеличении барьеров входа на рынок; новые компании входят на рынок только в «нишевые» сегменты – например, микротурбины; оригинальные производители выдавливают с рынка независимых провайдеров услуг по ТОиР; т. п.). Усиление конкуренции приводит к ускорению смены поколений технологий, более агрессивному продвижению продукции, сокращению затрат на всех этапах цепочки создания ценности. Парадигма современной модели бизнеса: с одной стороны – программы по тотальному снижению затрат (не добавляющих ценности продукту), с другой стороны – рост инвестиций в маркетинг, совершенствование технологий, новые разработки, т. п.
4. Унификация технологий и платформ (с целью снижения стоимости разработки и производства; «трансфер технологий» – новые технологии создаются в наиболее емких сегментах и переносятся в другие, менее емкие сегменты). Это является ответом на усиление конкуренции, рост стоимости новых разработок, требования рынка по снижению цен. Унификация позволяет производителям «выжимать» прибыль одновременно из нескольких сегментов рынка, каждый из которых в отдельности принес бы компании только убытки в связи с невозможностью достижения серийного производства, экономии на масштабе. Там, где невозможна унификация, широко применяются принципы «scale-up/scale-down» – масштабирование разработок. Так сокращаются циклы разработки.
5. Стандартизация, требования к безопасности и экологичности продукции переводят «качество продукции» из разряда конкурентного преимущества в разряд конкурентной необходимости – некачественная продукция просто исключается из конкурентной борьбы; конкурентная борьба переходит в области технологий, сервиса, экономики (в т. ч. цены). Продукция конкурирующих компаний все больше становится похожей друг на друга, а качество воспринимается заказчиком как непреложное и необсуждаемое свойство продукции. На этом фоне ценовые и сервисные характеристики становятся решающими в кампаниях продаж. В конкурентной борьбе побеждает продукция, которая не создает проблем для заказчика, генерирует прибыль или экономит его деньги.
6. Движение вверх по цепочке создания ценности (формирование законченного предложения: силовая установка/агрегат + пакет услуг по послепродажному обслуживанию + финансирование). Современный заказчик не хочет «отвлекаться» на вопросы интеграции отдельных систем, самостоятельно адаптировать их к своему бизнесу, нести в связи с этим дополнительные риски. Заказчик хочет получить готовое решение его проблемы, а также услуги по «встройке»этого решения в его бизнес. Это позволяет нашему заказчику концентрироваться на его собственном заказчике, который находится выше по цепочке. Отсюда следует, что компании, предлагающие рынку «просто двигатель», в перспективе также «сойдут со сцены».
7. Горизонтальная и вертикальная интеграция (реализация совместных программ через создание совместных предприятий; концентрация профильных активов с целью установления контроля за как можно большим участком цепочки создания ценности; аутсорсинг некритических технологий). В отрасли активно идут интеграционные процессы, создание СП, M&A-сделки – например, производители авиадвигателей «подтягивают» к себе компании, обладающие компетенциями в области мотогондол, САУ, т. п. Все это позволяет преодолевать гигантские барьеры вхождения в рынок, разделять риски, ускорять процессы создания новых продуктов, расширять клиентскую базу, предлагать рынку готовое решение (о чем говорилось выше).
8. Страхование бизнеса за счет развития / приобретения альтернативных технологий (которые в будущем могут обесценить газотурбинные технологии: движители на новых физических принципах; возобновляемые источники энергии; технологии аккумулирования энергии; др.). Рост инновационной активности в новых секторах экономики создает риски для компаний, работающих в отрасли газотурбинного машиностроения. Риски заключаются в возможности создания продуктов-заменителей (более эффективно удовлетворяющих эту же самую потребность заказчика). Но проблема состоит в том, что рыночная перспектива инновации зачастую неясна в ее зачатке. Поэтому реакцией на риск становится покупка стартапа, внедряющего инновацию (пока его некупил конкурент).
9. Рост энергоемкости и «интеллекта» газотурбинного двигателя (увеличение параметров рабочего процесса; применение новых неметаллических/композитных/керамических материалов – «неметаллический» двигатель; замена гидравлических и пневматических систем на электрические – «более электрический» двигатель; т. п.). Металлические материалы и сплавы подошли к пределу своих физических возможностей. Производители газотурбинных двигателей ищут новые материалы. Для лопаток турбины высокого давления наши конкуренты уже используют композиты на основе керамической матрицы (СМС), а основу для лопаток вентилятора двигателя Leap-Х буквально ткут из нитей углеволокна на ткацком станке. Цель – применять материалы с конкретным набором свойств, нужных в конкретном модуле двигателя.
10. Два ключевых требования к газотурбинным двигателям — безопасность и стоимость владения. В современном бизнесе практически все переводится на язык денег (даже экологические характеристики, т. к. их недостаточный уровень сулит заказчику штрафные санкции со стороны регуляторов и общества). В этой связи иностранные производители уже освоили и продолжают оттачивать сложнейшие методики расчета стоимости владения, управления элементами этой стоимости. Современный заказчик, как это было отмечено выше, не хочет брать на себя излишние риски, связанные с приобретением и эксплуатацией сложного продукта. Однако, он хочет понимать сколько этот продукт «съест» его денежных средств (на топливо, на ТОиР, т. п.) в течение срока эксплуатации. Производителю тоже важно это понимать, т. к. гарантии непревышения определенных уровней указанных затрат становятся серьезным конкурентным преимуществом.

Все эти тенденции относятся к глобальному рынку газотурбинных двигателей всех типов. Естественно, в каждом сегменте этого рынка существуют свои особенности и оттенки/акценты перечисленных факторов. Знание этих тенденций позволяет нам чувствовать движение рынков, стараться следовать за их развитием, делать правильные шаги по удовлетворению сегодняшних потребностей наших заказчиков, но с пониманием завтрашних перспектив неизбежного изменения этих потребностей.

Согласно прогнозу компании Forecast International, в следующие 10 лет будет поставлено новых газотурбинных двигателей всех типов на ∼650 млрд долл. Следует сказать, что цифра эта достаточно условная, т. к. не учитывает некоторые факторы (например, некоторых мелких производителей, рынки ТОиР). Поэтому объем рынка на самом деле больше, что не может не радовать. Однако, нам важна структура рынка (которая слабо зависит от объема/размера блина), в особенности сегментация по типам двигателей. Эта сегментация показывает наибольшие по емкости сегменты рынка – как видим, только авиационные двигатели для узко- и широкофюзеляжных пассажирских самолетов забирают 55 % общего объема. Следующим по емкости сегментом является рынок энергетических ГТД большой мощности – 16 % общего объема. Эти три сегмента объединяет также то, что они в настоящее время являются растущими рынками, т. е. спрос на двигатели этих типов растет и прогнозы по перспективам этого роста в следующие 10 лет пока позитивные.

На другом блине представлена структура этого же рынка, но по производителям (причем с учетом долей производителей в различных программах, т. к. многие программы реализуются совместно несколькими компаниями). Хорошо видна «большая тройка» производителей – General Electric, США (40 %), Pratt & Whitney, UTC, США (15%), Rolls-Royce, Великобритания (13 %). Также видно, что французская группа Safran (со своими двигателестроительными активами Snecma, Turbomeca, Microturbo) занимает 12 % рынка и пытается превратить «большую тройку» в «большую четверку». И это ей пока удается – в партнерстве с GE программа CFM56, самая масштабная двигателестроительная программа в истории авиации, получила свое развитие в новой программе Leap-X.

Здесь необходимо дать следующий важный для понимания комментарий. Сегментация рынка по производителям – это лишь прогноз возможного состояния рынка в следующий 10-летний период. Это состояние, как правило, прогнозируется по принципу «если все будет идти, как идет». Рынок не является априори поделенным, как может показаться. Да, некоторыми участниками рынка собраны портфели заказов на 1–5 лет вперед, но и эти портфели «не запечатаны сургучом». Заказчик находится в постоянном поиске, пересматривает свои ранее принятые решения и стратегии, адаптирует их под изменяющиеся потребности рынка, на котором он работает. Поэтому многое зависит от самих компаний двигателестроителей. В том числе, наше положение зависит от нас самих, от нашей активности на рынке.

Формат данной статьи не позволяет привести все результаты выполненного маркетингового анализа. Фактически, только рассмотрение материалов исследований каждого отдельного сегмента рынка, даже самого незначительного, может занять весь объем корпоративной газеты. Поэтому в качестве заключения отмечу следующее, как мне представляется, главное.

1. НПО «Сатурн» необходимо учитывать рассмотренные тенденции на рынках газотурбинного машиностроения при формировании планов по развитию технологий и продуктовой линейки (в т. ч. в рамках созданного Дивизиона «ДГА»).

2. В настоящее время, в первом приближении, в качестве перспективных сегментов рынка, в которых следует развивать бизнес НПО «Сатурн» (в т. ч. с учетом наших возможностей), следует рассматривать:

• гражданскую (и двойного назначения) авиатехнику: рынок авиадвигателей для узкофюзеляжных самолетов (достойное завершение программы Д-30КУ/КП, развитие программы ПД-14); рынок авиадвигателей для регионально-магистральных самолетов (развитие программы SaM146);
• топливно-энергетический комплекс: рынок энергетических ГТД большой мощности свыше 60 МВт (развитие программы ГТД-110, дальнейшее поэтапное движение в сторону более мощных ГТД); рынок ГТД малой и средней мощности свыше 1 МВт (развитие программы ГТД-4/6,3/10РМ);
• военную авиатехнику: рынок авиадвигателей для беспилотных летательных систем (развитие программ малоразмерных ГТД).

3. Перечисленные выше сегменты суммарно (+ с учетом сегментов-сателлитов: АД ВТС, морских ГТД, др.) позволяют охватить более 60 % мирового рынка газотурбинных двигателей – такого широчайшего фокуса нам вполне достаточно – необходимо сосредоточиться на укреплении наших позиций в этих границах (в т. ч. за счет выхода на международный рынок, за счет развития перечисленных программ, т. п.).

4. НПО «Сатурн» необходимо ориентировать усилия по развитию технологий и продуктового ряда через призму, прежде всего, текущих и затем уже перспективных требований наших заказчиков – с заказчиками необходимо организовать регулярный диалог (через работу продуктовых направлений, конференции по качеству, т. п.).

5. С целью дальнейшего уточнения перспективных направлений развития бизнеса, формирования планов по развитию технологий и продуктовой линейки НПО «Сатурн» необходимо создать рабочую группу из специалистов отдела маркетинга, продуктовых направлений, финансовых служб и службы генерального конструктора. Мы должны взаимодействовать и с разработчиками платформ, и с эксплуатантами этих платформ, понимать потребности и тех, и других, находить баланс и удовлетворять эти потребности с выгодой для себя. Нужно также осознать простую истину – только успешно удовлетворив сегодняшние потребности заказчика, появляется шанс, что наши перспективные разработки будут востребованы в будущем. Вот почему выше сделан вывод о важности укрепления наших позиций в текущих сегментах рынка, ориентации на требования существующих заказчиков.

Вряд ли найдется один человек, который все понимает в этом многообразии. Поэтому здесь важна командная работа всех служб предприятия. В практическом смысле каждая служба, задействованная в формировании конкретного элемента комплекса маркетинга (продукт, цена, продвижение, сервисы, т. п.), должна на выходе выдавать результат, адекватный конкретному рынку, т. е. изначально нужен рыночный образ мышления. И поскольку это командная работа, все мы без исключения должны научиться мыслить рыночно.