13.12.2010 Журнал «Тренды. События. Рынки» №10-11 (46-47) ноябрь-декабрь 2010
ОАО «Дальневосточная энергетическая компания» является гарантирующим поставщиком электроэнергии во второй неценовой зоне и работает на рынке сбыта. После распаковки энергосистем Дальнего Востока компания объединила крупные активы и стала 100%-ным собственником акций ОАО «ДГК» и ОАО «ДРСК», а также ряда ремонтных предприятий, которые в перспективе войдут в состав ремонтного холдинга. О настоящем и будущем ДЭК, о важнейших процессах, происходящих внутри предприятия, рассказал генеральный директор компании Виктор МИЛУШ.
Виктор Владимирович, расскажите вкратце о вашей компании.
— ОАО «ДЭК» образовано п у тем сли яни я региональных энергосистем Дальнего Востока и осуществл яет деятельность на территории Приморья, Хабаровского края, Амурской области и Еврейской автономной области. Клиенты ОАО «ДЭК» — это свыше 35 тысяч юридических лиц и более 1,5 ми л лиона ж ителей региона. Ежегодное потребление электроэнергии на обслуживаемой территории составляет порядка 20 миллиардов киловатт-часов.
Какие задачи являются для компании первоочередными?
— У нас две основные задачи — эффективная работа на рынке сбыта электроэнергии и сохранение статуса гарантирующего поставщика для потребителей Дальнего Востока. Постепенная демонополизация рынка сбыта электроэнергии диктует определенные условия, заставляет пересматривать свои позиции. И это тяжелый процесс, особенно для таких крупных организаций, как ДЭК. Тем не менее, на мой взгляд, очень позитивный, потому что компания становится здоровой, более гибкой, с адекватной оценкой своего потенциа ла и возможностей.
В целом мы ориентируемся на сбытовые функции — нам это интересно и понятно.
Есть ли у предприятия антикризисная программа?
— Конечно, есть. Компания уже по ней работает. Мы видим, что ситуация на рынке электроэнергии будет меняться, и выход конкурентов — это дело будущего. Сегодня ДЭК пересматривает свои бизнес-процессы и работает над простой, эффективной и удобной системой взаимодействия с потребителями. Ведется работа над автоматизацией процессов и унификацией биллинговых систем, внедряются новые удобные способы оплаты услуг, расширяется инфраструктура приема платежей, обучается и развивается персонал фронт- офисов. Мы понимаем, что система начислений должна быть максимально прозрачна для потребителей. У нашего клиента не должно возникать вопросов и сомнений относительно произведенных начислений за потребленную электроэнергию. Для нас антикризисная программа означает одно — стать конкурентоспособными.
Из чего складываются расходы компании и каким образом вы их оптимизируете?
— Важно понимать, за счет каких средств живет компания. Структура тарифа на электроэнергию складывается из нескольких составляющих: производства, закупки, транспортировки. В тарифе составляющая ДЭК — это всего 12,1 копейки, но при этом компания отвечает за покупку электроэнергии и сбор денежных средств. Сегодня, при огромном объеме дебиторской задолженности физических и юридических лиц (порядка 3,5 миллиарда рублей), компания вынуждена рассчитываться с производителями собственными и привлеченными ресурсами. Производственные затраты ск ла дываются из расходов на поддержку программного обеспечения, развитие и содержание инфраструктуры приема платежей, реконструкцию профильных объектов, парка приборов учета и многого другого. Ситуация сложная, но решаемая. Сегодня в компании идет оптимизация по всем направлениям работы: пересматривается организационная структура, сокращаются дублирующие функции персонала, срезаются затраты не первой необходимости. Нами планируется снизить удельные сбытовые затраты на 1 кВт/час полезного отпуска на 0,41 копейки по отношению к утвержденному значению и прийти к положительному финансовому результату по итогам 2010 года.
По предварительным оценкам, размер чистой прибыли компании составит порядка 100 миллионов рублей против чистого убытка в четыре миллиарда в 2009 году. Мы планируем выходить на рынок дополнительных услуг в части энергоснабжения, вводить дополнительные сервисы в рамках закона об энергосбережении, чтобы постепенно наращивать объем выручки от дополнительных услуг. Сегодня это всего 5%, в планах — более 25%.
Правительство сохранит перекрестное субсидирование в электроэнергетике в посткризисный период. Насколько это актуально для вашей компании?
— По моим оценкам, перекрестное субсидирование будет действовать еще года три- четыре, хотя ситуация на рынке складывается не в пользу этого. Предприятия несут дополнительную нагрузку, которая делает продукцию российских компаний дорогой и неконкурентоспособной.
Энергетики говорят о трудностях с привлечением кредитов в нынешних финансовых условиях, и это ставит под угрозу реализацию запланированных инвестиционных программ. Что происходит в вашем случае?
— У ДЭК нет никаких трудностей, а есть цель, которую поставили перед ней наши акционеры, то есть стать финансово здоровой компанией с эффективными и к лиентоориентированными бизнес-процессами. То есть мы стремимся к росту выручки, диверсификации доходов, снижению затрат и получению прибыли. Более того, мы планируем оптимизировать наши затраты, в том числе путем реструктуризации кредитного портфеля — снижением процентных ставок и привлечением средств на более выгодных условиях.
Каков ваш прогноз на темпы роста энергопотребления?
— По итогам 2010 года мы рассчитываем на увеличение роста энергопотребления на 4—5%.
Есть мнение, что Дальневосточная энергетическая компания на российском рынке уникальна. Так ли это?
— Да, это так. ДЭК является гарантирующим поставщиком электроэнергии во второй неценовой зоне и работает на рынке сбыта электроэнергии. После распаковки энергосистем Дальнего Востока Дальневосточная энергетическая компания объединила крупные активы и стала 100%-ным собственником акций ОАО «Дальневосточная генерирующая компания», ОАО «Дальневосточная распределительная сетевая компания» и ряда ремонтных предприятий, которые в перспективе войдут в состав ремонтного холдинга.
Отслеживаете ли вы ситуацию на рынке сбыта в других российских энергокомпаниях?
— Мы ориентируемся на опыт ОАО «Мосэнерго», который представляется нам очень ценным. Это компани я с си льными операционными показателями и передовым опытом работы на рынке сбыта. Там значительно меньше проблем с дебиторской задолженностью и сетевыми организациями, чем на Дальнем Востоке. Компания очень успешно работает с клиентами — например, были введены единые прейскуранты для физических и юридических лиц, продвигается пакетное обслуживание. Это для нас своего рода пример, как надо работать в современных условиях.
Основные риски для бизнеса компании?
— Появление конкурентов на рынке сбыта электроэнергии, в частности на рознице. Мы должны быть готовы к этому. Крупная, неповоротливая компания в перспективе должна стать эффективной бизнес-единицой, которая работает на потребности клиента. У наших абонентов не должно возникать сомнений в правильности начислений и затруднений по оплате.
Какие у вас критерии оценки эффективности бизнеса компании?
— В первую очередь, процент сбора денежных средств за услуги энергоснабжения и процент погашения дебиторской задолженности. Сейчас реализуется комплекс мероприятий, нацеленных на сокращение долгов. Поставлена задача — добиться снижения их объема на 10% к концу текущего года в сравнении с 2009-м.