23.04.2014 Переток.ру
Совет директоров ОАО «Интер РАО» утвердил актуализированную стратегию развития Группы на период до 2020 года. Стратегия развития компании до 2015 года была утверждена ещё в декабре 2010 года. Однако сейчас появилась необходимость её актуализировать. Чем это вызвано, как сменились приоритеты, каковы новые цели и задачи – об этом рассказал председатель правления ОАО «Интер РАО» Борис Ковальчук.
Cегодня «Интер РАО» – огромная компания, один из крупнейших энергохолдингов в России, владеющая активами в том числе за рубежом. Можете ли сказать, что цели, поставленные вами в 2010 году, когда вы пришли в компанию и разработали стратегию до 2015 года, достигнуты или по крайней мере близки к достижению?
Скажу так: у нас есть самые серьёзные основания быть довольными проделанной работой. За эти четыре года мы спокойно провели одну из самых крупных корпоративных трансформаций в истории современной России. Была относительно небольшая компания, которая занималась торговлей электричеством за границу. А теперь вдумайтесь: в течение пяти лет более 150 компаний, включая очень крупные станции, инжиниринговые активы, сбыты, предприятия НИОКР, трейдинг, – всё это стало частью того самого трансформационного процесса, мы всё это консолидировали, сделали частью большой «Интер РАО». В 2009 году у нас выручка была примерно 63 млрд рублей, а в 2013 году у нас один только теплогенерирующий бизнес продемонстрировал такие показатели, а Группа в целом – это 663 млрд выручки. То есть рост в десять раз при аналогичном, кстати, курсе евро и доллара в 2009 и 2013 годах.
Сегодня мощность нашей генерации достигает 34 гигаватт. Помимо внутригрупповой реорганизации мы успешно интегрировали в себя два совершенно новых и очень крупных бизнеса – башкирскую теплогенерацию в России и станцию Тракия в Турции. Доля «Интер РАО» на рынке энергосбытовых услуг России уже достигла 15%. Мы сформировали полноценную инжиниринговую компетенцию под управлением «Интер РАО – Инжиниринг», систематизировали подход к управлению инновационной деятельностью. За счёт продажи миноритарных пакетов акций привлечено порядка 50 млрд рублей, направленных на финансирование инвестиций.
Так что, говоря о целях и достижениях, ответ тут сформулирую из двух частей. Разумеется, в той значительной части, где результат зависел только от нас, от компании, мы добились целей полностью. Построен мощный и надёжный бизнес, который способен стабильно развиваться. Однако если оглянуться назад и окинуть взглядом эти четыре года, становится понятно, что развитие и рынка, и экономики в широком смысле несколько раз поменялось. Поменялось даже представление о том, какой результат наилучший. Здесь важно другое – прошлый этап довольно успешно завершён, и нам нужно двигаться дальше.
Скрытый потенциал
Каковы нынешние ожидания? Изменились ли приоритеты?
Приоритеты существенно не изменились. Мы видим потенциал развития в каждом из сегментов присутствия. По понятным причинам у них разная рентабельность, однако перспективы есть по всем направлениям. При этом расти можно как посегментно, так и используя эффект масштаба всей Группы. Для менеджмента сейчас как никогда актуальна задача извлечения операционных синергий из бизнеса. Например, в 2013 году мы сумели добиться сокращения затрат на 6,7 млрд рублей, и это направление, я уверен, мы сможем существенно развивать.
«Интер РАО» в 2020 году – что это будет?
Давайте посмотрим на то, что имеем сегодня. В 2013 году бóльшую часть дохода, более 70%, обеспечила генерация. Мы продолжаем масштабно инвестировать в этот сегмент, в том числе и через программы ДПМ, так что тенденцию роста здесь можно проследить и до 2020 года. Целевой уровень рентабельности по EBITDA в генерации ожидаем на уровне не ниже 20% за этот период, но оговорюсь, что такой сценарий возможен с условием сохранения действующей нормативной базы в части оплаты мощности по ДПМ. В других сегментах у нас существенный потенциал кроется в повышении операционной и энергетической эффективности действующих активов. В сбытовом сегменте ключевым драйвером роста доходности будет оптимизация условно-постоянных затрат и развитие института дополнительных платных сервисов. В сегменте инжиниринга и ремонтно-сервисного обслуживания увеличение доходной базы будет обеспечиваться за счёт предоставления услуг на внешнем по отношению к Группе «Интер РАО» рынке. Что касается неорганического роста, то он сейчас для нас не приоритетен. Но если увидим экономический эффект от тех или иных сделок M&A, конечно же, рассмотрим возникшую возможность. Таким образом, я уверен, что мы добьёмся поставленных целей и к 2020 году будем эффективной энергетической компанией с существенной долей бизнеса в российской генерации и проактивным подходом к технологическим инновациям, операционной эффективности и работе со своими потребителями.
Вы заявили о планах по доведению уровня дивидендов до 25% от чистой прибыли по МСФО, начиная с итогов 2014 года. Насколько это реально?
Я хотел бы быть максимально осторожным с вопросом дивидендов. Во-первых, обращаю внимание на то, что убыток, который у нас складывается в последние годы, является «бумажным» – он вызван переоценкой акций на конец года. И если этот фактор не учитывать, то Группа прибыльна. Однако из-за этого убытка выплачивать дивиденды мы не можем – российское законодательство нам это прямо запрещает. Тем не менее мы понимаем, что в правительстве работа по изменению этой нормы идёт, и рассчитываем, что в самое ближайшее время завершится.
Что касается непосредственно дивидендов. Думаю, позитивный тренд наметится в течение 2014 года. С одной стороны, мы пройдём пик своей инвестпрограммы, а с другой – начнём получать существенную часть дохода по ДПМ. Плюс к этому компания в целом уже органически демонстрирует наращивание финансовых показателей. Таким образом, все условия для последующего роста прибыли у нас имеются.
Во-вторых, размер выплачиваемых дивидендов – это всегда баланс между интересами компании и интересами её акционеров. Не должно быть так, что компания платит дивиденды в ущерб своей инвестпрограмме, своему развитию. Соотношение долга к EBITDA не должно превышать 3 к 1, то есть у нас должна быть определённая финансовая подушка. Я считаю, что 25% – это именно тот комфортный для всех стейкхолдеров уровень, когда и в компании будет оставаться достаточно для полноценного развития и реализации стратегии средств, и акционеры будут получать существенный возврат на свои инвестиции.
В-третьих, когда мы говорим о необходимости уточнить наши стратегические цели, мы как раз исходим из того, чтобы новые цели способствовали росту финансовых показателей. Разумеется, на сегодняшний день на результаты той или иной компании влияют десятки и сотни факторов, но наша задача сегодня – как раз учесть максимум из них в обновленной стратегии и через это содействовать росту бизнеса.
Строить и продавать с выгодой
2014 и 2015 годы будут вновь связаны с масштабными инвестиционными затратами. Вы планируете финансировать строительство из собственных средств (прибыли) или с привлечением заёмного капитала?
Абсолютно точно будем комбинировать источники финансирования и очень внимательно смотреть на стоимость денег. Если где-то будет выгоднее построить на свои – хорошо. Если на заёмные выгоднее – будем смотреть, какой инструмент привлечения средств более выгодный – облигации, кредиты. Главное – не наращивать долг сверх меры. К тому же у нас есть ряд пакетов в энергокомпаниях, несколько непрофильных активов – всё это мы планируем продать и направить вырученные средства на развитие. В 2010–2013 годах в результате продажи миноритарных пакетов в ряде компаний нам удалось привлечь порядка 1,5 млрд евро.
В этом году будете продавать оставшиеся пакеты?
Поскольку стратегия у нас до 2020 года, давайте рассматривать чуть более широкий горизонт продажи этих пакетов – порядка двух-трёх лет. Ведь продажа – это процесс, в котором участвуют две стороны, поэтому делать прогнозы было бы неправильно. Для нас важны не только сроки, но и стоимость таких сделок. Повторюсь, мы чувствуем себя комфортно с существующими источниками финансирования, так что желания продать во что бы то ни стало нет.
Вопрос эффективности
Вы говорили, что делаете ставку на тепловой бизнес. Однако на сегодняшний день рынок тепла в России развит намного слабее, чем рынок электроэнергии. Какие меры должны быть предприняты для обеспечения развития сегмента?
Сейчас мы разрабатываем долгосрочную программу развития теплового бизнеса, которая будет предусматривать закрытие неэффективного оборудования, а также получение инвестиционной надбавки под строительство новых и обновление уже существующих теплогенерирующих объектов. Мы действительно считаем этот рынок очень перспективным и намерены развивать этот сегмент. С точки зрения роста бизнеса и роста стоимости в этом сегменте есть даже больше перспектив, чем в электрогенерации, – он менее зарегулирован, не так хорошо проинвестирован, к тому же рынок ожидает реформы регулирования теплоэнергетики, в том числе переход на более привлекательное тарифообразование по методу «альтернативной котельной».
Купленные полтора года назад башкирские активы стали для нас очень хорошей сделкой не только экономически и стратегически, но и с точки зрения возможности ещё лучше понять этот рынок, на практике просчитать возможные модели его развития.
Ещё три года назад перспективным направлением считался сбытовой сегмент. Но после принятия ряда решений его доходность резко снизилась, многие сбыты оказались банкротами. Объясняя причины снижения финансовых показателей Группы, «Интер РАО» не раз ссылалась именно на сбытовые проблемы. Теперь вы вновь приобретаете сбыты и участвуете в конкурсах на статус гарантирующих поставщиков. На что вы рассчитываете?
На мой взгляд, сбытовой сегмент рынка уже давно научился жить в новых рамках. Я согласен с тем, что в известной степени большие доходы сбытового бизнеса представляли собой совершенно неестественную ситуацию. Если государство регулирует ценообразование на рынке, то мало логики в том, чтобы результаты этого ценообразования сосредотачивались где-то в одном месте и использовались неизвестным способом. Могу сказать, что наш сбытовой бизнес сегодня находится в хорошей форме. Главный фокус – также на повышении эффективности операционной деятельности через централизацию функций и оптимизацию штата. Именно поэтому мы стали гарантирующими поставщиками в Орле и Омске – регионах, где у нас уже есть активы, где за счёт синергии мы можем получить неплохие результаты. В целом ожидаемый экономический эффект в сбытовом сегменте «Интер РАО» – снижение затрат на 300–500 млн рублей в год. Сейчас мы находимся на уровне рыночной доли в 15%. В перспективе планируем довести её до 16%.
Вызов брошен
В своей стратегии от 2010 года вы, как и все электроэнергетики, ждали, что к 2012–2013 году сформируется понятный рынок с понятной регуляторной средой и стоимость приобретённых, консолидированных энергоактивов существенно возрастёт. В действительности акции всех энергокомпаний подешевели, а «Интер РАО» стала одним из рекордсменов этого падения. Это ошибки в расчётах или неспособность адаптироваться под новые условия внешней среды? Не получится ли, что новая стратегия окажется нежизнеспособной и вам придётся вновь и вновь её актуализировать?
Конечно, реальность всегда вносит свои коррективы. А адаптация к новым условиям развития рынка всегда происходит медленнее, чем наступают новые условия, – это неизбежно. Вы правильно сказали: все энергокомпании подешевели. Но я не могу согласиться, что мы подешевели существенно сильнее остальных. В чём я убеждён, так это в том, что «Интер РАО» за каких-нибудь пять лет удалось превратиться из энерготрейдера в мощнейший энергохолдинг, очень подвижный, быстро реагирующий на изменения во внешней среде и последовательно доказывающий свою способность работать эффективно. Акции в период столь драматической трансформации могут проседать, так как инвесторы не всегда до конца понимают суть действий менеджмента – это кажется мне вполне естественной реакцией.
Но главный вызов в другом – сейчас, когда экспоненциального роста размеров бизнеса уже не будет, «Интер РАО» должна доказать свою способность быть бизнесом, привлекательным во всех отношениях. На мой взгляд, у нас для этого есть все необходимые инструменты: команда лучших в отрасли управленцев, поддержка сотрудников, стабильное финансовое положение и не в последнюю очередь хорошие партнёрские отношения как с другими участниками отрасли, так и с рынками капитала. Поэтому, отвечая на ваш вопрос, скажу так: я уверен, что наша стратегия жизнеспособна и это приведет к росту стоимости компании со временем.
А актуализировать её мы будем только в том случае, если внешняя среда изменится настолько, что в отрасли кардинально поменяются приоритеты. Исключать этого никогда нельзя, но я не думаю, что случится это скоро.