«Энергетика и промышленность России»: № 19 (135) октябрь 2009 года
Российскому энергомашиностроению, в частности производителям турбин, предстоит приготовиться к большому рывку, который станет испытанием на прочность и стимулом к развитию.
Так считает президент РЭП Холдинга Геннадий Локотков. По его мнению, вынужденное затишье в период финансового кризиса – лучшее время для корректировки производственной, маркетинговой и кадровой стратегии.
Чему учат трудности?
– Начнем нашу беседу со статистики. Как сообщает Интерфакс, по последним данным Росстата в январе-июле выпуск газовых турбин упал на 6 процентов, паровых турбин – примерно на треть, а производство гидравлических турбин вообще пошло в рост. «Вилка» в минус 33 процента – это немало, но не так уж много по сравнению, например, с автопромом. Значит ли это, что кризис и его последствия повлияли на турбостроение меньше, чем на другие отрасли?
– Дело в том, что показатели статистики отражают не только влияние кризиса, но и особенности производственного цикла. Давайте вспомним, что производство турбоагрегата занимает в среднем 2 года. Это значит, что в кризисные месяцы турбинисты выполняли заказы, полученные в относительно недавний период благополучия и роста энергетики. На самом деле последствия кризиса очевидны и для Невского завода, входящего в состав РЭП Холдинга, и для наших коллег. Кризис проявляется в замораживании утвержденных проектов, в отсрочках оплаты уже изготовленного оборудования. В первую очередь это касается наших традиционных партнеров – металлургов. Практически все металлургические компании России приостановили модернизацию производства. Исключение составляет только Новолипецкий комбинат, заказ которого мы продолжаем выполнять и сейчас. Первая партия произведенного нами оборудования отправится в Липецк в декабре 2009 года, вторая – в следующем году.
Кризис учит нас многому, в том числе умению работать в условиях жесткого дефицита средств, если не безденежья. В аналогичной ситуации находятся и наши поставщики, и наши заказчики. Обращаться за кредитами в банки сегодня совершенно невозможно, даже если бы у нас были гарантированные источники возврата инвестиций за счет оплаты заказов. Несмотря на некоторое снижение ставки межбанковского кредитования, условия кредитования промышленных предприятий остались неизменными, более того, мы вынуждены добиваться отсрочки платежей, обслуживать проценты по кредитам, измененным кредиторами в одностороннем порядке. Мы не скрываем, что у РЭП Холдинга есть долги, что предприятие с трудом балансирует между прибылью и убытками. По итогам 9 месяцев 2009 года РЭП Холдинг вышел всего на 150 миллионов рублей прибыли, в то время как в аналогичном периоде 2008 года этот показатель составил около 1,5 миллиарда рублей.
– Получается, что за последний год объем производства упал почти в 10 раз. Что делают Невский завод и в целом РЭП Холдинг, чтобы удержаться на плаву?
– Во-первых, кризис заставляет нас предпринимать новые усилия по диверсификации рисков, осваивать новые рынки, в том числе и зарубежные, занимавшие до недавнего времени сравнительно скромную долю в портфеле заказов РЭП Холдинга. В известной степени мы возвращаемся к традициям советской эпохи, когда продукция Невского завода поставлялась в 66 стран мира. Буквально накануне нашей встречи этот кабинет покинули представители Венесуэлы. Кроме того, мы ведем переговоры с потенциальными заказчиками из Нигерии, Ливии, Аргентины. Сегодня мы очень надеемся, что нам удастся принять участие в тендере на комплектацию двух новых электростанций в Нигерии. Начало строительства назначено на ноябрь следующего года. Будем ли мы участвовать в тендере, должно решиться к середине октября 2009 года. Если ответ окажется положительным, это будет наш первый зарубежный контракт на поставку турбин, выпускаемых по лицензии General Electric.
Экономить на развитии не стоит
– Как кризис сказался на ситуации внутри вашего предприятия? Заставляет ли он пересматривать прежние планы – к примеру, переносить модернизацию производства, открытие новых подразделений, возможно, идти на сокращение кадров?
– К счастью, нам удалось практически завершить модернизацию до того, как мы почувствовали последствия кризиса. То, что осталось провести, – это всего 10‑15 процентов от общего объема. Основная задача РЭП Холдинга и его подразделений в текущий момент – минимизация затрат, поворот в сторону более эффективного использования финансовых, материальных, трудовых ресурсов. К сожалению, нам не удалось обойтись без небольшого по нашим масштабам сокращения кадров, которое касается, прежде всего, работников пенсионного возраста. С другой стороны, это решение было неизбежным не только в условиях кризиса, но и с точки зрения стратегии развития предприятия, требующей смены поколений. В данной ситуации точнее говорить не о сокращении, а о ротации, тем более что предприятия РЭП Холдинга продолжают аккумулировать людей со всей России.
Что до влияния кризиса на российских турбостроителей в целом, думаю, я имею право сказать, что кризис подстегнул нас всех, заставил думать, как использовать время вынужденной передышки с наибольшей пользой. При этом мы принимаем в расчет, что кризис не вечен, и надеемся, что реализация инвестиционных проектов в электроэнергетике и нефтегазовом секторе будет перенесена не больше чем на год. В недалеком будущем от турбостроителей потребуется умение развернуть работу в короткие сроки.
– Как вы считаете, насколько конкурентоспособными окажутся в этой ситуации российские предприятия?
– Если говорить о российских газовых турбинах мощностью до 40 МВт, то они достаточно многочисленны и вполне конкурентоспособны, более того, они занимают основную часть данного рынка. Другое дело – производители турбин средней мощности, от 100 МВт и выше, пока что они представлены только «Силовыми машинами». Но в ближайшем будущем мы намерены составить конкуренцию «Силовым машинам», предлагая вторую турбину мощностью 126 МВт, которая будет производиться в сотрудничестве с General Electric. Вполне возможно, что к конкуренции на данном рынке успеет подключиться и ярославское НПО «Сатурн», так что кризис действительно дает нам всем фору. Возможно, со стороны решение выйти на новый для российских турбостроителей рынок выглядит рискованным, но для нас оно было закономерным и совершенно осознанным. Для нас рынок турбин средней мощности выглядит особенно привлекательным не только благодаря будущему спросу, но и по причине ограниченности числа производителей, зарубежных и тем более российских. Так что в ближайшем будущем эта ниша сулит массу преимуществ для тех, кто успеет в нее вписаться.
Международные перспективы
– Сегодня многие турбинные заводы России выбирают курс на сотрудничество с зарубежными предприятиями в рамках лицензионных соглашений, создания СП. Некоторые считают, что политика приобретения технологий за рубежом может оказаться не самой выгодной для российских компаний, особенно если брать в расчет не только краткосрочную перспективу, но и более отдаленное будущее. Это связано и с возможным увлечением чужими готовыми идеями в ущерб собственным разработкам, и с ограничениями, которые накладывают собственники лицензий. Насколько я помню, аргументы такого рода шли в ход, когда принималось решение о создании СП «Альстом Атомэнергомаш». Как вы считаете, насколько обоснованы эти опасения? И второй вопрос, касающийся опыта сотрудничества РЭП Холдинга с General Electric. Какие выгоды дает это содружество не только российской, но и американской стороне?
– Начнем с ответа на первый вопрос – об опасениях. Я не думаю, что решение о создании того же «Альстом Энергомаша» стало критичным для «Силовых машин» и других потенциальных производителей тихоходных турбин. Поведение Росатома вполне объяснимо: атомщики хотят зарабатывать деньги на производстве собственных турбин, при этом они нуждаются в турбинах, которые будут произведены в кратчайшие сроки. С другой стороны, это решение, принятое в интересах Рос-атома, должно работать не только на корпоративные интересы, но и на конкуренцию, стать стимулом для других разработчиков и будущих производителей тихоходных турбин. Если учитывать объем планов Росатома на ближайшие 20 лет, можно ожидать, что заказов должно хватить всем. И я полагаю, что «Силовые машины» не дремлют и не тратят времени зря.
А теперь о нашем опыте сотрудничества с General Electric и о взаимных ожиданиях, которые, скорее всего, применимы и к другим участникам подобных партнерств. На самом деле основную долю линейки Невского завода составляют отечественные разработки. В целом из 66 изделий по лицензионному соглашению производится только турбина MS5002E мощностью в 32 МВт. Аналогичное соотношение имеет место и в номенклатуре других подразделений РЭП Холдинга. Так что с нашей стороны никак нельзя сказать, что мы находимся в зависимости от зарубежных партнеров. Более того, очевидно, что сотрудничество выгодно обеим сторонам. Мы получаем доступ к отсутствующим в России прогрессивным наработкам последних лет, используем опыт организации производства, контроля качества, подготовки кадров. В результате работа в рамках лицензионного соглашения не только позволяет расширить продуктовую линейку – она подтягивает и дисциплинирует нас.
В выигрыше оказываются и наши зарубежные партнеры, получающие российскую «прописку» и доступ к российским заказчикам, предпочитающим иметь дело с территориально близкими, локальными поставщиками. Именно такую политику проводят ведущие представители нефтегазовой отрасли, в том числе «Газпром», сознающий, что преимущественная ориентация на зарубежного поставщика может обойтись слишком дорого.