17.02.2021 Газета «Силовые машины», №3
НЕ СОГЛАСОВАНО С СМ
О важности командной работы, разнице в менталитете заказчиков разных стран и их отношении к «Силовым машинам», о взаимодействии со смежниками и многом другом – интервью заместителя генерального директора – руководителя дивизиона
EPC Алексея Непомнящего.
«Главное – мы изменили ситуацию»
– Учитывая, что это ваше первое интервью нашим корпоративным СМИ, начать хотелось бы с общей ситуации: с какими наиболее серьёзными проблемами в части EPC вы столкнулись, придя в компанию?
– Основная сложность заключалась в том, что не было системного управления и контроля. Проекты «под ключ» просто разрозненно существовали в разных подразделениях: один там, другой здесь.
Поэтому блок EPC пришлось создавать фактически с нуля: с разработки и согласования структуры, с формирования штатного расписания. И по той же причине отсутствия общего контроля у
всех проектов были схожие проблемы: срыв сроков, невыполнение заявленных показателей, сложности в коммуникации с заказчиком, дефицит в бюджетах доходов и расходов.
– Например?
– Например, ТЭС «Сипат» в Индии. Мы изменили ситуацию, наладили контроль. В итоге по одному энергоблоку получены сертификаты эксплуатационной приемки, по второму – проведены повторные
гарантийные испытания с улучшением результатов.
– Особое внимание сейчас уделяется Узбекистану, одному из наиболее перспективных наших рынков. Какой там сейчас статус проектов?
– Прежде всего хочу подчеркнуть, что мы уделяем особое внимание всем проектам, у нас нет менее и более важных заказов, каждый из
них – в приоритете. Что касается Узбекистана, то самый крупный, ответственный проект – Сырдарьинская ТЭС, на ней мы уже модернизировали четыре энергоблока, в этом году запустим в эксплуатацию еще два. На Фархадской ГЭС завершаем монтаж гидроагрегатов № 1 и 3. И по этим, и по другим проектам в Узбекистане работы идут полным ходом. Если где-то и возникает сдвиг сроков вправо, то это связано не с нами, а с заказчиками или третьей стороной.
– Как известно, у каждого достижения есть имя и фамилия. Назовете передовиков дивизиона?
– Тут большая заслуга моего заместителя Вячеслава Буданова и директора проекта Светланы Батаевой. Но вообще, знаете, у нас много отличных, достойных специалистов, и я считаю, что надо либо отмечать всех, либо никого не называть. Любые наши успехи – это
всегда результат командной работы, причем на всех уровнях.
И тут я хотел бы поблагодарить генерального директора: Тимур Владимирович предоставляет нам разумную свободу действий, а в нужный момент всегда готов подключиться и решить вопрос, который не решается на уровне дивизиона.
– Пандемия как-то сказалась на работе дивизиона EPC?
– Как работали, так и работаем. Конечно, появились определенные ограничения – например, в части командировок, личного общения, допуска на строительные площадки. Спасибо коллегам за то, что
сохранили достаточно высокую эффективность в новых, необычных условиях пандемии.
– Понятно, что все проекты разные и со своими особенностями, но есть ли проекты, которые лично вам особенно интересны?
– Мне нравятся сложные проекты, с ними интересно работать. Например, такова одна из теплоэлектростанций на Ближнем Востоке. Сложный регион, сложный заказчик с другой культурой, технически
сложный проект. Кроме того, очень большая стоимость, а значит, и ответственность.
«Репутацию надо зарабатывать»
– Вы упомянули другую культуру заказчика. С точки зрения менталитета с какими регионами работать сложнее, а с какими проще?
– Однозначно сложнее работать с вьетнамцами. Они очень непоследовательны, постоянно меняют свое мнение, никогда
не говорят всю правду. От них сложно добиться четкости.
– А Ближний Восток не похож по менталитету на Вьетнам?
– Нет, это совсем другая культура. Они достаточно открыты, говорят то, что думают, с ними можно договариваться. К тому же для них важны личные отношения: если ты имеешь в их глазах определенную репутацию, то благодаря этому можно многого
добиться. Думаю, такое отношение связано с древностью их культуры, традиций – конечно, это накладывает отпечаток.
– Я слышал, на Востоке не принято отказывать. Собеседник покивает, а потом поступит по-своему.
– Восток очень разный. То, что вы описали, похоже на Узбекистан. Там действительно могут соглашаться, чтобы не обидеть или не расстроить, но поступят наоборот.
– Как относятся к нашей компании?
– Сказывается советский задел: там, где мы работали когда-то, наше оборудование считают надежным и качественным. Но современную репутацию надо зарабатывать. Доказывать в ходе общения, что у нас не только машины хорошие, но и люди. Что мы можем решать сложные задачи, держать свое слово, что на нас можно положиться.
И это правильно: любому заказчику нужны серьезные партнеры, на
которых можно опереться и которым можно доверять.
«Все не так радужно»
– А как строится взаимодействие внутри компании, со смежниками?
– В этом плане, к сожалению, все не так радужно. С одной стороны, мы
декларируем, что работаем как единая команда. С другой стороны,
коллектив компании состоит из множества маленьких команд. И очень часто эти отдельные команды ориентируются в основном на свои частные цели и задачи. И очень часто они считают свою работу самой главной. Это очень странная позиция, особенно когда встречаешь такое отношение не в сбыте, инжиниринге и производстве, а в функциональных службах.
У каждого должна быть своя задача: подразделения бэк-офиса должны помогать сбыту, чтобы мы работали легче и эффективнее, а по факту получается, что это мы их обслуживаем.
Я не должен думать, как мне уменьшить количество отчетов, решить юридические или бухгалтерские вопросы, принять человека на работу и так далее. Для каждого из этих вопросов есть специальная служба. Самая правильная ситуация – это когда ты в принципе не видишь вспомогательные функции – по той простой причине, что их работа налажена идеально, они тебе помогают, а не создают препятствия. У нас почему-то так бывает не всегда.
– С офисом понятно, а что с заводами?
– По большому счету, сейчас есть сложности только с КТЗ. Это не новость, генеральный директор предельно четко высказался по этому поводу на информационной конференции. По двум проектам они нас сильно подвели, сорвали сроки, и какие-то узлы в итоге мы вернули для изготовления на ЛМЗ. Надо полагать, причины лежат в плоскости планирования и управления, что и привело к смене руководителя
завода. Рассчитываем, что ситуация изменится.
– А остальные заводы?
– Они молодцы, работают четко, к ним вопросов нет – хорошая реакция, нормальное понимание проблем.
«У нас сложился сильный коллектив»
– На конференции ГД сказал, что у вас коллектив в числе самых вовлеченных в компании. Как вам удалось этого добиться?
– Я не добивался, это само произошло. Наверное, людям просто комфортно работать в дивизионе, раз они показывают высокую вовлеченность. Думаю, с одной стороны, повлияло то, что перед людьми ставятся конкретные задачи с измеримыми результатами. С другой стороны, они видят, что возникающие сложности решаются и, надеюсь, чувствуют поддержку.
– Вам приходилось расставаться со специалистами, которые не отвечают вашим требованиям?
– Да, и постоянно такое происходит. Это нормальный процесс. Если человек не может или не хочет работать, выполнять поставленные
задачи, значит, надо с ним расставаться – и чем быстрее, тем лучше, причем для обеих сторон.
– А какими свойствами должен обладать сотрудник, чтобы вы назвали его соратником?
– Неравнодушие, желание развиваться, постоянно улучшать свои навыки и нацеленность на результат. Это главное.
– Как вы оцениваете нынешнюю боеспособность своей команды?
– Девять по 10-балльной шкале. У нас сложился сильный коллектив, но кадровая работа продолжается: мы сейчас укомплектованы процентов на 90. Оставшиеся 10% – это потребность в отдельных специалистах, локальные моменты, системной проблемы с кадрами в дивизионе нет.