НЕ СОГЛАСОВАНО К ПУБЛИКАЦИИ!
11.06.2021 Газета Силовые машины № 10 (602)
«Если что-то пообещал – сделай»
Генеральный директор «Силовых машин» Александр Конюхов дал первое интервью нашей газете. каковы первые впечатления руководителя от компании, как снизить себестоимость, какие практики авиационной отрасли могут быть полезны в энергомашиностроении, как повысить рационализаторскую активность сотрудников, чего нам не хватает для совершения прорыва по ряду направлений – говорили об этом и
многом другом.
«Будем давать больше автономности»
– Александр Владимирович, прошло почти два месяца с Вашего назначения. Поделитесь, пожалуйста, первыми впечатлениями?
– Первое впечатление – у компании мощный инженерно-технический и производственный потенциал, продукция наукоемкая и одновременно крупная с точки зрения габаритно-массовых характеристик. И люди умные – это чувствуется в разговорах, в общении, в умении изложить идею, подать предложение. Поэтому впечатление очень хорошее.
– За минувший месяц Вы побывали почти на всех наших заводах, кроме «Реостата» и СМТТ, посмотрели процессы, познакомились с коллективами. Что, на Ваш взгляд, требует иного подхода, что надо менять,
улучшать?
– Универсального рецепта нет, и я, откровенно говоря, не сторонник жесткой унификации, чтобы все везде было строго одинаково. У каждого производства – будь то ЛМЗ, «Электросила», ТКЗ или КТЗ – свои традиции и особенности, поэтому к каждому предприятию нужен свой подход. При этом имеются общие для всех сложности – например, неритмичность загрузки. За последние пару лет компания сделала приличный рывок в части контрактации, и сейчас наша основная задача – так сбалансировать взаимодействие между заводами, чтобы выполнять все заказы в срок и с наилучшим качеством – тем, которого от нас ожидает заказчик. Для этого мы будем в результате кросс-функциональной работы разрабатывать кратко- и среднесрочные меры для выравнивания ситуации. Еще одна общая задача – это себестоимость. Мы обязаны стать лучшими по цене, чтобы успешно конкурировать в мире и вернуться на те рубежи, с которых ушли 30 – 40 лет назад.
– Расскажите подробнее, как именно планируете работать с себестоимостью?
– У нас металлоемкая, тяжелая продукция, и доля сырья, материалов, заготовок в себестоимости доходит до 70%. Есть разные инструменты для работы с такой себестоимостью: это снижение металлоемкости на этапе конструирования, применение более легких материалов, использование заготовок, максимально приближенных по геометрии к конечным деталям. Возможен даже переход на другие типы заготовок – имею в виду металлопорошковые технологии. Все это может дать существенную экономию по расходу материалов.
У нас себестоимость формируется из того, что есть на входе: условно говоря, на входе 1000 т металла, а на выходе – уже 100, то есть 900 т перерабатываем в стружку, отходы, лом. Поэтому надо сокращать объем металла на входе и искать способы более эффектив ной и быстрой обработки материала. Попросту говоря, быстрее снимать стружку за единицу времени, тем самым сокращать цикл производства и, как следствие, снижать себестоимость. Между длительностью производственного цикла и себестоимостью изготовления есть зависимость, так как чем дольше ты изготавливаешь продукцию, тем дольше на нее сверху «льется дождь накладных расходов».
По этому направлению и по некоторым другим, требующим принципиального прорыва, мы будем создавать кросс-функциональные группы, состоящие из конструкторов, технологов, производственников, сбытовиков, закупщиков, экономистов. Участники этих групп будут работать с полным отрывом в течение одного – двух месяцев. Другими словами, в течение этого времени они не будут заниматься своей обычной текущей работой, будут сосредоточены только на задаче прорыва. Конструкторско-технологический уровень наших заводов высокий, поэтому ожидаю большой отдачи от результатов совместной работы. Это и возможность проявить и показать себя, попасть в радар кадрового резерва.
– А какие еще направления требуют прорыва?
– Это перспективные темы, они на слуху: в первую очередь газовые турбины, экологически чистая энергетика, водородная тематика, умные сети, в которых мы видим большой потенциал в рамках импортозамещения. Мы смотрим на новые рынки и продукты – как по турбинам и генераторам, так и по теплообменному оборудованию, котельному. При этом стараемся заглядывать на 10, 15, 20 лет вперед. Циклы по инжинирингу достаточно длинные, поэтому необходимо четко понимать, что будет востребовано нашими покупателями в России и за рубежом в будущем.
– Недавно Вы говорили о необходимости внесения изменений в структуру управления нашей компанией. Какие изменения планируете?
– Я всегда был сторонником малых команд и высокой степени автономности подразделений и предприятий.
Потому что в этом случае выше скорость реагирования, работники более мотивированы, они не ждут указаний и помощи из центрального офиса, а имеют возможность и полномочия для реализации своей инициативы. На петербургских площадках «Силовых машин» этого явно не хватает. За долгие годы существования головного офиса «Электросила» и ЛМЗ в значительной степени потеряли динамику и гибкость. Поэтому будем давать больше автономности, насыщать заводы функциями, которые позволят им стать более самостоятельными. А головную компанию, наоборот, будем разгружать от функций, при этом постепенно переводя подразделения из головного офиса на ЛМЗ и «Электросилу», чтобы придать заводам больше самостоятельности, полномочий, но и ответственности одновременно.
У каждого продукта должен быть хозяин
– Вы долго работали в авиации, занимались в том числе стратегической авиацией, разработкой прорывных технологий – тяжелых беспилотных авиационных комплексов и т.д. Расскажите об этом опыте. Как пришли в отрасль?
– В авиацию я пришел из авиационной металлургии, где занимался титановыми и жаропрочными никелевыми
сплавами. В 2008-м из металлургии перешел на работу в ОКБ Сухого, где возглавил программу по созданию сверхманевренного истребителя поколения 4++ Су-35. Там же в 2011-м возглавил весь программный блок в авиации. По сути, программный блок – это как совокупность дивизионов в «Силовых машинах», то есть я отвечал за основные авиационные программы ОКБ Сухого – Су-27, Су-30, Су-34, Су-35. По тяжелым беспилотным комплексам воздержусь от комментариев, но из СМИ известно, что пару лет назад он поднялся в воздух. А тогда, в начале пути, была сформирована кросс-функциональная команда по разработке этого аппарата, в нее вошли конструкторы, технологи, производство.
В 2016-м я возглавил ПАО «Туполев», в состав которого входит московское ОКБ «Туполева» и Казанский авиационный завод. «Туполев» всегда был известен работами по стратегической авиации.
– Сколько времени требуется в авиации на разработку и запуск нового продукта?
– От первой линии до выкатки головного опытного образца из цеха окончательной сборки проходит примерно пять – шесть лет в зависимости от типа самолета. Потом два – три года занимают летные испытания, когда самолет должен совершить до 2000 полетов. Ну а дальше уже серийное производство.
– Что из Вашего опыта в авиации могло бы быть реализовано в энергомашиностроении? И чего Вы пока
не увидели здесь, в «Силовых машинах»?
– Все отрасли разные, но во всем мире в наукоемких отраслях машиностроения основные подходы схожи.
Я не увидел у нас развитого проектного подхода к созданию новых изделий. Точнее, он есть, но в зачаточном состоянии. В чем суть такого подхода в мировой практике: создается, по сути, отдельное подразделение (дирекция проекта), которое отвечает за комплексное управление одним или совокупностью связанных проектов создания изделия. Много людей не требуется, буквально восемь – десять человек: руководитель дирекции, главный конструктор и его заместители по направлениям, а также специалисты, которые отвечают за бюджет проекта, планирование и координацию в области соисполнителей по НИОКР, закупок, создания головного образца, подготовку опытного и серийного производства, дальнейшие программы модернизации изделия, разработку идеологии сервисного обслуживания. Все остальные функциональные подразделения – КБ, службы закупок, заводы, экономисты и т.д. – работают по генеральному графику на это подразделение. И именно оно является центром проекта, можно сказать, штабом – именно оно задает тот самый «барабанный»
ритм, на который все ориентируются.
– А эти восемь человек набираются из сотрудников предприятия?
– Да, они набираются из соответствующих подразделений и образуют новое. Такой подход придуман давным-давно, лет 70 назад, и это стандартная практика в авиастроении во всем мире – и в Boeing, и на Airbus, и в
России. В «Силовых машинах» это реализовано в формате рабочих групп, некоего совместительства, но это не
дает необходимой сфокусированности, целеустремленности и значимости.
– Потому что у каждого есть другие текущие задачи.
– Да. Возможно, раньше такой подход в «Силовых машинах» просто не был востребован, и первым проектом, на котором пришлось в той или иной мере его создавать, стали газовые турбины. Чтобы уверенно и успешно довести эту работу до финиша. Мы будем укреплять проектный подход. и обязательно станем внедрять его применительно ко всем новым значимым продуктам.
– А на какой срок создаются проектные группы?
– Как правило, на весь жизненный цикл изделия, потому что неизбежно возникают какие-то вопросы, доработки, модернизации, поддержка серийного производства. К примеру, у нас сейчас есть КБ газовых турбин, которое при поддержке Минпромторга РФ занимается разработкой турбин ГТЭ-65 и ГТЭ-170. Как только будут разворачиваться работы по ГТЭ-65В (прим. ред. – газовая турбина для работы на метано-водородном топливе), мы никакого нового подразделения создавать не будем и проект подхватит та же команда. Дальше, через шесть
– семь лет, наверняка, пойдет модернизация ГТЭ-65 и ГТЭ-170, их усовершенствование. Это бесконечный цикл:
пока продукт существует, у него должен быть хозяин, который его ведет до самого конца. В данном случае это главный конструктор конкретного продукта.
«Кто-то опирается на тебя, на кого-то опираешься ты»
– Давайте поговорим про идеи – без них ни одна инженерная компания не сможет двигаться вперед. Как считаете, в чем залог успешности такого творчества, как стимулировать людей подавать предложения?
– Сама среда должна стимулировать. И мы и будем терпеливо создавать такую среду вовлеченности. Важно так организовать процесс генерации идей и решения задач, чтобы людям было интересно участвовать. Способы для разных специалистов и задач – разные. Если вы предлагаете те инструменты, которые действительно для сотрудников полезны, то будет эффект. а если это просто указание сверху, то через месяц-другой это все рассыпается.
Ну или просто долго и мучительно существует без особых результатов. И я верю в кросс-функциональные команды, участие в проектной деятельности, в том числе с полным отвлечением – там есть осязаемый конечный результат, к которому человек чувствует свою непосредственную причастность.
– А вовлеченность для Вас – это что?
– Вовлеченность – это когда человек приходит на помощь коллегам, когда он подает идеи, участвует в их реализации и они реализуются с его участием. Когда есть интерес, командный дух, есть обратная связь, забота и участие. А вот если всем все равно, то это не про вовлеченность. Вот мы домой приходим, что-то сами делаем по дому, с детьми общаемся – мы же вовлечены, отдаем и получаем энергию от близких. Ровно так и здесь. Если люди приходят и работают за зарплату – это одно. Если люди работают за зарплату, а при этом им еще и нравится то, чем они занимаются, как к ним относятся, как в команде общаются друг с другом, когда есть заинтересованность в результате, тогда это и увлекает.
– Какие требования предъявляете к команде? Какие качества для Вас особенно важны в людях?
– Порядочность, честность, трудолюбие. Ответственность за свои слова: если что-то пообещал – сделай.
Поддержка: в одиночестве ничего не сделаешь. Кто-то опирается на тебя, на кого-то опираешься ты. Надежность – в этой опоре.