30.05.2010 Газета «Энергомаш» №5 (204)
Два года назад в Белгороде была создана новая система управления производствами: Центр принятия решений. ЦПР — это своего рода штаб производства, в который стекаются все вопросы с участков, возникающие в процессе изготовления продукции, и откуда исходят детальные распоряжения по рабочим графикам не только на неделю и месяц вперед, но и на дальнюю перспективу. Что нового привнесло в жизнь предприятия появление центра, как выглядит эта структура и какие задачи решает, об этом рассказывает директор Центра принятия решений ЗАО “Энергомаш (Белгород) — БЗЭМ” Андрей ГАЛУШКО.
— Центр принятия решений (ЦПР) размещается на производственной площадке по ул. Волчанской и управляет всеми процессами, связанными с выпуском продукции на предприятии. Именно центр реализует задачи технологического обеспечения производства, в концентрированном виде определяет все подготовительные работы и осуществляет необходимую подготовку производства, выдает плановые задания на участки, которые на местах остается только выполнять.
Таким он был задуман и создан с чистого листа два года назад в апреле 2008-го в составе Производства металлоконструкций (ПМ). А поскольку в том же году началась концентрация белгородских производств на площадке по ул. Волчанской, то оказалось логичным, что после слияния в августе двух производств – металлоконструкций и соединительных элементов трубопроводов — ЦПР были переданы обе технологические службы этих производств. Случилось это в октябре 2008-го, и с этой даты мы ведем отсчет существования центра в его нынешнем виде.
Третье производство — кузнечно-прессовое, функции управления которым тоже перешли к ЦПР, стало участком в составе Производства соединительных элементов трубопроводов (ПСЭТ) и все еще располагается на площадке по ул. Б. Хмельницкого, но и оно вскоре переберется в новый корпус на ул. Волчанскую, с января 2011 года мы начнем демонтаж его прессов.
Первое преимущество новой структуры управления производствами очевидно. Поскольку прежде все подразделения были самостоятельными, то в каждом из них отдельно существовали свои службы планирования, свои технологические службы и у Производства металлоконструкций, и у Производства трубопроводов, и у Кузнечно-прессового производства. В инженерных центрах соответствующих подразделений также работали свои технологические службы. С появлением ЦПР все эти звенья управления были ликвидированы, и у трех производств появился единый Центр принятия решений, главный в сфере планирования и технологий.
Переход на новую структуру управления через ЦПР привел к оптимизации численности работающих — число сотрудников в каждом производстве уменьшилось на 5 процентов. Это естественно, ведь управленческие функции на производствах дублировались, например, в каждом из трех подразделений работало по экономисту, теперь в ЦПР их достаточно только двух. Из трех помощников по новой технике в ЦПР остался только один. Да общая численность ЦПР немаленькая — 70 человек, но это меньше прежней численности управленцев.
Все сотрудники центра очень грамотные специалисты, с большим опытом работы и широким кругозором, позволяющим им принимать оптимальные и выверенные решения в своих сферах. Средний возраст 36-37 лет.
Функционально Центр принятия решений подчиняется заместителю генерального директора по производству Г.К. Тарараксину.
В ЦПР существует технологическая группа, которая разделена на два направления: по производству металлоконструкций и производству соединительных элементов трубопроводов. Эти направления обслуживают два экономиста, которые рассчитывают стоимость поступающих заказов, следят за себестоимостью изделий, ценами на продукцию. Есть должности помощника по новой технике, ведущего технолога и просто технолога. Особо выделю ведущего менеджера по производству металлоконструкций и ведущего менеджера по производству соединительных элементов трубопроводов, эти специалисты уже в большей степени плановики.
В распоряжении каждого из них по три сотрудника, непосредственно занимающихся планированием, выдачей графиков изготовления продукции на участках. Эти графики разбиты на недели, месяцы, кварталы и год. Сейчас генеральный директор поставил перед нами задачу перейти с недельного на ежесуточные задания для участков. Для этого надо подготовить информационную базу, и мы работаем над внедрением нового модуля SAP R-3 IPO. Думаю, внедрение его к концу года позволит нам выйти и на суточные задания.
Второе важное преимущество от создания ЦПР — выявились дополнительные возможности внутри подразделений. И это тоже стало очевидным после объединения производств. Ведь на каждом из них для изготовления трубопроводов или металлоконструкций применялись разные технологии. И какие-то технологические решения, использовавшиеся в изготовлении металлоконструкций, не были известны их коллегам трубопроводчикам. А когда все менеджеры и технологи оказались в единой структуре ЦПР, на одном этаже, по сути, в одно большом кабинете, то естественным образом произошел обмен опытом изготовления продукции.
Итог — мы получили гибкую структуру управления, которая способна принимать нестандартные решения при изготовлении и трубопроводов, и металлоконструкций.
Так, производством металлоконструкций по технологиям трубопроводного производства было освоено изготовление арочных конструкций из круглых труб методом гибки. Раньше они такое решение не практиковали вовсе и обходились другими методами, что приводило к большому объему стыковых и сварочных соединений. В результате конструкция получалась более ослабленной, а трудоемкость ее более высокой. Так что новинка — арочные конструкции катка на крыше здания на Киевской площади в Москве — помогла значительно снизить трудоемкость всего заказа.
Сегодня гнутые элементы получаются всего лишь за одну операцию — гибка. Это уже отработано, это мы можем делать. И сейчас охотно уходим на операцию гнутые трубы, если это необходимо заказчику, если это есть в его проектах. Но пока заказов таких мало, потому что это эксклюзивные проекты, применяющиеся тогда, когда требуется красота сооружаемых зданий, оригинальность архитектурных решений. А кризис не способствует изыскам строителей.
Другой пример. Раньше изготовление фланцев для опор канатных дорог в Производстве металлоконструкций производилось методом простого вырезания фланцев из листа, что сопровождалось очень большим расходом материала. Используя технологию кузнечно-прессового производства, ЦПР предложил Производству металлоконструкций кроить полосы металла и методом горячей вальцовки закручивать фланец “нагорячо”. При этом экономия металла достигла 80 процентов! А ведь то, что можно изготавливать фланцы таким способом, раньше и не предполагали, площадки производств находились на разных концах города, каждый работал по своей технологии, знал свой маневр и не более. Теперь же мы охватываем взглядом все производства разом, круг задач у ЦПР значительно расширился. Отсюда и результат.
Для того чтобы от внимания специалистов центра не ускользнула никакая мелочь, ЦПР с периодичностью три раза в неделю проводит контрольные совещания с производствами. На них обязательно присутствуют ведущие менеджеры по направлениям, директора по сопровождению производства, мастера. На совещаниях “сверяются часы” — проверяются графики, уточняется, где и что происходит, по каким причинам, куда что переносится, корректируются сроки изготовления заказов учетом текущей загрузки оборудования.
Если возникают какие-то острые вопросы, тогда назначаются экстренные совещания с привлечением тех специалистов, которые и нужны для решения неожиданно возникшей проблемы. В основном же текущие вопросы решаются по телефону и с помощью компьютера.
В связи с мировым кризисом, в ПМ наблюдался спад в прошлом году ввиду отсутствия заказов. Но сейчас наметился подъем. Если в 2009 году собственно изготовление достигало 2600-2770 тонн в месяц, то в апреле текущего года мы изготовили 4000 тысяч тонн продукции. Рост есть. А вот уровень товарного выпуска в ПСЭТ держался стабильно и в разгар кризиса — 1200 тонн в месяц на 310 млн. рублей. Сегодня Производство соединительных элементов трубопроводов и Производство металлоконструкций работают только через Центр принятия решений, мы решаем все вопросы, которые у них возникают в процессе изготовления продукции. ЦПР определяет, что им делать сейчас, что они будут делать в перспективе и на каком оборудовании, рабочие каких специальностей им для этого понадобятся. Если возникают дефициты по каким-либо профессиям, кадровики начинают этим заниматься. Когда мы видим, что возникает потребность в тех или иных специалистах на год вперед, уже тогда начинаем поднимать вопрос о необходимости приема на работу. Если же это разовые потребности или мы видим, что у нас оказываются незагруженными работники в других подразделениях, мы их просто переводим на нужный участок.
В вопросах обучения тоже не обойтись без ЦПР, потому что вся “профессура” белгородского “Энергомаша” собрана именно здесь. На предприятии есть Учебный центр, и если ему нужны специалисты ЦПР для обучения рабочих, наши люди однозначно принимают в этом участие.
Вопросы модернизации производств, приобретения новой техники, все перспективные планировки просчитывают только в Центре принятия решений. Вот сейчас поставлена задача расширения Производства металлоконструкций до выпуска 70 тысяч тонн изделий в год, заготовительных участков до 100 тысяч тонн в год. И ЦПР занимается подбором оборудования для этого. Будет другая планировка производства в отличие от существующей, это очень интересный процесс.
Конечно, структура Центра принятия решений еще будет развиваться. Так, Котельное производство не входит в нашу структуру, это самостоятельное подразделение, у него свои технологи, свой экономист, свои плановики. Они работают так, как прежде работали все остальные белгородские производства, да и располагаются отдельно от них. Время покажет, каким путем пойдет развитие предприятия дальше.
Критерий у этого развития один – эффективность и качество работ.