28.11.2022 СГК
Исполнительный директор компании «СибирьЭнергоРемонт» Андрей Алексеенко в интервью sibgenco.online рассказал о том, почему возникла необходимость поменять подходы к ремонтам, как в нынешних условиях взаимодействовать с заказчиком и какая от этого выгода исполнителю.
— В 2022 году руководство СГК объявило об изменении подхода к ремонтным программам, курсе на автоматизацию и цифровизацию при определении оптимальных объектов для вложений. Насколько в этот процесс вовлечены подрядчики, в частности возглавляемая вами компания СибЭР?
— Мы не просто вовлечены в этот процесс, мы являемся его частью. И автоматизация и цифровизация — это внутренние инструменты, которые призваны облегчить нашу задачу. А возникла она, исходя из потребностей рынка электроэнергии, которые формируют конечные потребители тепла и электроэнергии. Так как эти ресурсы невозможно произвести про запас и положить на склад (они необходимы «в моменте»), значит, и генерирующее оборудование должно быть готово работать «в моменте» в соответствие с необходимой нагрузкой. Ее объем определяет трейдинг, исходя из множества факторов. И он становится все более влиятельным участником процесса.
Этот маловодный год отчетливо показал и трейдерам, и заказчикам, и исполнителям важность безусловной готовности угольной генерации в критические моменты. Поэтому можно резюмировать: изменения подходов к ремонтам обусловлены сложившейся реальностью в совокупности с внутренними и внешними факторами.
— Как будут идти изменения?
— Сегодня наша сфера деятельности делится на две составляющие: это крупные работы (капитальные, средние и сверхтиповые ремонты, объем которых жестко регламентирован годовым графиком) и межремонтное обслуживание, которое включает поддержание оборудования в исправном состоянии, определение и устранение неисправностей, занимает порядка 70-80% общего времени и наших усилий.
И долгое время нам, исполнителям работ, были интересны дорогостоящие крупные объемы, например, замена генератора, поверхностей нагрева и так далее. А так называемая мелочевка оставалась без внимания, хотя она также обеспечивает производственный процесс и ее неисправность может привести к остановке основного оборудования. Приведу простой пример: нужно устранить свищ на аварийном котле. Эти работы требуют минимум трех специалистов — сварщика и двух слесарей, которым предстоит заварить шов в трубе диаметром 32 мм. На первый взгляд задача мелкая. Но предварительно нужно остановить котел, установить леса, добраться до дефекта, который чаще всего находится в труднодоступном месте. А значит, понадобится две смены: первая подготовит ремонтную площадку для успешной манипуляции, вторая проведет уникальную сварку в стесненных условиях.
При этом работы будут стоить копейки, то есть исполнитель на них ничего не заработает, а значит, никакой заинтересованности у него в них нет. Затраты заказчика на устранение этого свища минимальны. Однако если этого не сделать, свищ может привести к миллионным штрафным санкциям и упущенной выгоде в целом для генерации. Поэтому обеим сторонам необходимо менять подходы к ремонтам и их планированию в части определения критичности и приоритетности оборудования для нашей общей цели — надёжной выработки электроэнергии и тепла.
— Задача понятна, но с чего начать?
— Я пытаюсь донести до нашего персонала простую мысль: ремонтами мы деньги не зарабатываем, а тратим. Зарабатываем мы вместе с заказчиком на производстве ресурсов. Конечно, можно 10 раз подходить с инструментом к насосу и всякий раз брать за это деньги. При этом в генерации будет простой и большие убытки. Соответственно на следующий год мы можем не получить того объема финансирования, на который рассчитывали. Это сложно сразу понять, еще сложнее вмиг поменять стереотипы.
— Вы были директором компании «Дитсманн», которая осуществляла сервисное обслуживание электростанций группы «Энел Россия». Эти принципы оттуда?
— Да, эти принципы основываются на лучших мировых практиках, они проверены временем и показали свою эффективность. Поэтому, вернувшись в «СибирьЭнергоРемонт», я предложил строить работу с учетом этого опыта. За три недели с момента, когда я официально возглавил компанию, проехал практически по всем филиалам СГК, поговорил с людьми. Объяснил, к каким целям мы движемся. Все будет поэтапно, чтобы не наломать дров. Нет ничего хуже реформаторов и рационализаторов. И мы не такие. Понимаем, что главная ценность — квалифицированный персонал, который нужно сохранить, донастроив внутренние коммуникации и наладив обратную связь.
— Как впечатление от встреч с людьми в регионах присутствия СГК?
— Ожидаемое. Я традиционно не люблю собирать людей в больших аудиториях, предпочитаю общаться на рабочих местах. Приезжал на станции и сам проходил тот путь, который любой наш слесарь совершает каждый день: сначала проходная, потом раздевалка и душевая, заходил в слесарку, смотрел, каким инструментом там работают. Изучил санитарно-бытовые условия, качество спецодежды (оно, к слову, очень приличное).
— Где вы планируете в первую очередь применять новые подходы к ремонтам?
— В первую очередь на крупных электростанциях. Это объекты с высоким уровнем маржинальности, поэтому и проблемы с простоем оборудования оборачиваются для компании серьезными штрафными санкциями и явной упущенной выгодой. И мы уже делаем первые шаги. Например, долго оставалась без внимания потребность в восстановлении обдувочных аппаратов. Хотя налипание золы приводит к снижению теплосъема. Работы не дорогие, а эффективность после них возрастет в разы. То же с устранением присосов и с пылеприготовлением.
— Да, коллеги из энерготрейдинга часто жалуются, что какой-то блок ГРЭС вышел из ремонта, но отказы оборудования продолжились…
— Это как раз то, о чем мы говорили выше, когда акцент делается на масштабные дорогостоящие работы, а вся низкооплачиваемая мелочевка обновляется по остаточному принципу. Или, как вариант, заказчик считает, что в сроки типового ремонта можно успеть устранить все накопившиеся дефекты, что, конечно же, физически невозможно сделать. Чуда не произойдет, даже если под эту задачу привлечь вместо 100 человек 200.
Подобную ситуацию можно предотвратить именно на этапе эффективного планирования ремонтов в ходе конструктивной коммуникации между заказчиком и исполнителем.
— Вы отметили, что главная ценность — люди. Насколько СибЭр в этом смысле богат?
Есть ли дефицит кадров и, если есть, то насколько критичный? — Сегодня на станциях СГК трудятся около 4,5 тысяч сотрудников СибЭРа. И, что касается дефицита, то с 1991 года, когда я начал работать в энергетике, он присутствовал всегда. Ситуация осложняется тем, что в России исчезли специальные учебные заведения, где могут подготовить компетентного слесаря. Как специалист-теплоэнергетик, я понимаю, как работает турбина, котел, но меня никто не учил ремонтировать эти агрегаты. Вообще я считаю, что ремонтник — это особый склад ума, совокупность компетенций, дисциплины, культуры производства. Поэтому хороший турбинист или монтажник на рынке штучный товар. По этому году в нашем подразделении наблюдалась серьезная нехватка специалистов по ремонту вращающихся механизмов.
Я вообще считаю, что недостаток кадров можно восполнить, сложнее обстоит дело с дефицитом компетенций. Как не крути, требования к персоналу определяет оборудование, которое мы ремонтируем.
— Как новые подходы позволят решить эту проблему?
— Хороший вопрос. Сегодня на каждой станции невозможно иметь высококвалифицированных специалистов по ремонту. Это данность. Поэтому постепенно нужно переходить на агрегатный заводской ремонт. Например, если вышел из строя насос и его ремонт займет существенное время, то не нужно пытаться разобраться с проблемой на месте, ведь потом предстоит еще один важный этап — балансировка вращающихся элементов. На станции этого не сделать, зато для этого есть база в заводских условиях, где этот ремонт будет гораздо эффективнее.
На самом деле кадровый вопрос и особенно повышение существующих компетенций для меня задача первого приоритета, наравне с внедрением эффективных подходов к ремонтам.
Пока в каждом подразделении присутствует свой подход, цельной картины нет. Поэтому нужно перенастроить всю вертикаль: от руководителя подразделения до рядового слесаря. Да, для синхронизации понадобится время. Я обозначаю 2023 год как старт всех процессов. Надеюсь, что нам удастся донести до всех его участников главное: показатель эффективности нашей общей работы — в готовности генерации «в моменте», в росте выработки электроэнергии и тепла. Чем меньше мы подходим к оборудованию с целью его ремонта, тем больше выгоды получаем. И, наконец, мы по-настоящему эффективны, если умеем работать в команде на общий результат.