18.09.2025 Ведомости
Сегодня, когда цифровая трансформация перекраивает традиционные отрасли, инженерная экспертиза становится для промышленных компаний невозобновляемым ресурсом, который невозможно купить за деньги. Это остро ощущается в наукоемких отраслях – точном машиностроении, космической промышленности, атомной энергетике, – где формирование экспертизы занимает 10–15 лет при необходимости постоянного обновления знаний.
Сохранять уникальные компетенции все сложнее на фоне растущего дефицита кадров – сегодня стране не хватает, по разным оценкам, от 300 000 до 600 000 инженеров. Общий количественный недостаток усугубляется межотраслевой конкуренцией: за последнее десятилетие доля инженеров в IТ-секторе выросла с 12 до 21,4%, а в традиционном машиностроении и металлургии сократилась до 18,7 и 7,2% соответственно. Дополнительные риски создает возрастной дисбаланс: 30% действующих инженеров – специалисты старше 50 лет, и их массовый выход на пенсию грозит потерей уникальных компетенций. Компании, несмотря на инвестиции в развитие персонала, сталкиваются одновременно с нехваткой кадрового резерва для новых сложных проектов – и выгоранием ключевых специалистов, которые чувствуют, что их карьера зашла в тупик.
Традиционная «карьерная лестница» часто работает против инженерной экспертизы: специалист может стремиться к развитию, но не желать становиться руководителем. Многие компании внедряют экспертные треки, однако они работают далеко не везде. В творческих или научных организациях такие модели естественны – наряду с директором там может быть, например, главный врач или художественный руководитель. Но в промышленности этой схеме прижиться сложнее: экспертам постоянно приходится доказывать свою ценность и соизмерять ее с основным производством.
Сегодня актуальна многомерная система карьерного роста, где наравне с административным существуют экспертный, проектный, коммерческий или иные треки – в зависимости от деятельности компании. Их основное отличие – критерии роста. Это могут быть объемы деятельности и размер подразделения, объем продаж или сложность технических разработок. Для каждого из путей важны четкие критерии перехода между уровнями и соответствующая система вознаграждения и признания.
Компании, внедряющей многомерные карьерные треки, необходимо обеспечить их эффективность. Для этого требуется, во-первых, создание прозрачной регулярно обновляемой карьерно-ролевой сетки. Все позиции должны иметь понятные взаимосвязи, в том числе при реорганизациях и появлении новых ролей. Это требует описания всех ключевых параметров: не только знаний и навыков, но и дополнительных условий, например опыта в проектах трансформации, работы в определенном регионе, готовности к ротациям или ненормированному графику. Такая прозрачность дает сотрудникам ясное видение своего текущего положения, перспектив роста и конкретных шагов для развития. Особое значение имеет сбор полного набора данных как о самих ролях, так и о сотрудниках. Их сопоставление позволяет строить индивидуальные траектории и внедрять IТ-инструменты для карьерного планирования.
Во-вторых, необходимо сформировать и поддерживать механизмы ротаций и продвижений сотрудников. Для их формирования лучше всего подходят «комитеты по талантам», оценивающие сотрудников с точки зрения оптимальных вариантов их развития и выявляющие высокопотенциальных сотрудников, «звезд», в удержание и развитие которых необходимо отдельно инвестировать. Наилучший результат достигается при интеграции управления талантами с бизнес-планированием. Это предотвращает крайности: отсутствие перспектив у подготовленных специалистов и дефицит кандидатов на вакансии.
В-третьих, целесообразно постоянно устранять барьеры, препятствующие внутренним переходам сотрудников, дефицит вакантных позиций и разобщенность между подразделениями. В условиях низкой текучести целесообразно вводить лимиты времени нахождения на должности (3–5 лет), что предотвращает профессиональный застой и мотивирует к развитию. Ключевое значение имеет преодоление сопротивления линейных руководителей, которые неохотно отпускают ценных сотрудников, опасаясь ослабления команд. Это можно сделать через вовлечение руководителей в ротационные процессы и учет метрик развития команды при оценке их эффективности. В зрелых организациях ротации становятся нормой, сохраняя экспертизу и стимулируя развитие.
Большинство промышленных предприятий сегодня имеют корпоративные академии, программы наставничества, системы грейдов и карьерные атласы. Проблема часто не в недостатке инструментов, а в их разрозненности и отсутствии единой логики. Например, сотрудник может быть командирован для участия в перспективном проекте, но на его карьере это никак не отразится, поскольку дальше компания не сможет найти применение его навыкам и вернет работать на прежнее место. Чтобы решить проблему, нужны прозрачные механизмы организационного дизайна, синхронизированные процессы управления талантами и управленческие установки на развитие.
Сохранение инженерной экспертизы должно быть стратегическим приоритетом компаний. При подготовке специалиста более 10 лет и «периоде полураспада знаний» менее пяти лет такой подход превращает экспертизу в конкурентное преимущество. Внедрение комплексных программ для взращивания и сохранения инженерной экспертизы обеспечивает как защиту ключевых позиций, так и удержание топ-специалистов через реально работающие индивидуальные планы развития. Сотрудники получают четкие ориентиры развития и разнообразие карьерных возможностей при росте удовлетворенности карьерой на не менее чем 5%. Ключевое условие успеха – адаптивность системы к изменениям: реорганизациям, обновлению требований и динамике развития самих сотрудников. Осознанные инвестиции в инженерные кадры могут помочь сделать рядовых инженеров опытными управленцами и создателями технологических прорывов.
