15.10.2013 Совет производителей энергии
Доклад Председателя Наблюдательного Совета Межрегионального отраслевого объединения работодателей поставщиков энергии Марата Баширова на V Ежегодной конференции «Электроэнергетика России. Стратегии и приоритеты развития» в Москве.
СЛАЙД 1.
Межрегиональное отраслевое объединение работодателей поставщиков энергии подготовило исследование и составило реестр топ-менеджеров генерирующих компаний, основываясь на интервью с ними.
Мы традиционно много говорим о персонале наших производственных подразделений, но сегодня, после пятого года ликвидации РАО ЕЭС, я хочу поднять голос в поддержку примерно 250 менеджеров от 1 до 3 грейда, которые управляют активами тепловой генерации.
Эти люди – золотой действующий актив отрасли. И, как показывает возрастной анализ, именно они будут отвечать за устойчивое развитие генерирующего сектора отрасли в ближайшие 15 лет.
Из их числа будет осуществляться рекрутинг в отраслевые органы власти.
Часть них будет переходить из компании в компанию, поднимаясь по карьерной лестнице, а часть будут переманивать в другие отрасли.
В этом меня убеждает последняя статья Председателя Правительства РФ Дмитрия Анатольевича Медведева, который указал на невозможность продолжения производства на значительной части старых мощностей, по его мнению, время простых решений прошло, и нам необходимо в трудных, фактически кризисных условиях продолжать двигаться к постиндустриальной экономике.
А это значит, что трасформации переживаемые тепловой генерацией неизбежны и в других отраслях, и конкуренция за менеджеров, выросших в наших генкомпаниях и обладающих опытом управления, будет только возрастать и стоит об этом задуматься.
Я позволю себе небольшой экскурс в историю сектора после 2008 года и затем приведу некоторые выкладки из нашего исследования.
СЛАЙД 2.
Пять лет назад было ликвидировано РАО ЕЭС. В основу реформирования был заложен принцип «горизонтального» разделения электроэнергетики.
Этот принцип кардинально изменил ландшафт отрасли, разделив его на отдельные секторы. На месте «классических» вертикально — интегрированных компаний были образованы генерирующие, сбытовые, сетевые, сервисные и другие компании. РАО ЕЭС прекратило свое существование, и как общество, и как центр реформ, и как единая управляющая компания.
СЛАЙД 3.
Появились частные собственники активов в электроэнергетике.
Уже тогда было ясно, что реформирование означает не только изменение структуры активов, но и новые стандарты политик управления, учета, планирования, институциональных улучшений и взаимоотношений с регуляторами.
При этом казалось, что инвестиционные стратегии, проданные инвесторам РАО ЕЭС вместе с активами, — НЕЗЫБЛЕМЫ. Помните сроки переходов к рыночному ценообразованию?
5% по свободным ценам с 1 января 2007 г. до стопроцентного свободного ценообразования с 1 января 2011 г.
Рост стоимости компаний в горизонте 10 лет оценивался в сотни процентов. Считалось, что менеджменту компаний придется реагировать лишь на внутренние вызовы.
Жизнь оказалась гораздо богаче событиями.
СЛАЙД 4.
Инвестиционные стратегии рассыпались уже в 2009 году, хотя долгое время многие отказывались верить в это.
• Первопричиной стал кризис 2008 года.
• Второй неожиданностью стал пересмотр государством темпов либерализации отрасли.
• Из Минпромторга было выделено Минэнерго, призванное модерировать реформу, но было очевидно, что ему требовалось время, чтобы обрести дееспособность.
• В концу 2009 года стало понятно, что горизонт планирования расходов – доходов сжался до 1−2 лет.
СЛАЙД 5.
Неожиданно для себя менеджмент теплогенерирующих компаний оказался зажатым между внутренними вызовами, требованиями новых собственников
и внешними вызовами, значительно изменившими среду ведения бизнеса.
Как сказал один из менеджеров перед внутренней Сциллой и внешней Харибдой менеджмент был вынужден уже в 2009 перейти в режим антикризисного управления, одновременно решая взаимоисключающие задачи. Мы увидели:
• Ущельное падение курсов акций
• угрозу маржи – колов
• ограничения цен на рынке э/э
• прайс – кэпы на мощность
• давление профсоюзов
• рост тепловой дебиторки
• конкуренцию за деньги со стороны новых субъектов (МУП, УК, ТСЖ)
А внутри мы имели:
• неэффективные организационные структуры
• неоптимальные бюджеты
• гигантские затраты на ДПМ
• отсутствие подготовленных к новым реалиям кадров
• требования новых собственников
• устаревшие рабочие процессы
• разрыв между техническими и экономическими решениями
• ухудшение условий внутренних кредитований
СЛАЙД 6.
В этих условиях были востребованы новые ключевые компетенции:
• Адаптивность к внешним и внутренним вызовам.
• Движение к стратегическим целям при краткосрочном планировании и быстрой реакции на перманентно меняющиеся государством «правила игры».
• Гибкость эффективного операционного управления при параллельном внедрении новых корпоративных стандартов.
• Формирование и управление коммуникациями, создание коалиций, налаживание связей, выработка консолидированного подхода к проблемным вопросам с другими субъектами.
• Установление системы контроля принятых решений, стимулирование активности подчиненного персонала.
Не все менеджеры перешедшие в новые генерирующие компании были готовы к этим требованиям. Уже в 2010 году была произведена первая ротация топ – менеджеров.
В целом, за пять лет процент ротации в разных компаниях колеблется от 40 до 90 %, а некоторые позиции, особенно в корпоративном и финансовом блоках ротировались несколько раз.
СЛАЙД 7.
Менеджменту приходилось решать сложные задачи, как говорится одновременно «бежать, стрелять и шить на себе одежду».
Топ менеджеры выделили ключевые решения позволившие сохранить управляемость компаний, не допустить банкротств и сохранить стабильность производства:
• Введение программ сокращения издержек.
• Введение антикризисных механизмов управления кредитной нагрузкой.
• Реформа оргструктур управления (сокращение уровней управления).
• Создание центров управления доходностью.
• Создание центров управления ДПМ.
• Создание центров управления тепловым бизнесом.
• Новые правила закупок, в первую очередь топлива.
• Реформа ремонтных программ.
• Создание деловых сообществ для взаимодействия с государством и профсоюзами.
• Активное участие в изменении законодательной и нормативной среды.
• Пересмотр IT программ.
СЛАЙД 8.
Сегодня нам уже понятно, что кризис стал нормой, обычным фоном ежедневной работы. Мы перестали употреблять термин антикризисное управление.
И мы можем выделить ключевые сквозные характеристики топ-менеджера в тепловой генерации вне зависимости от профессиональной принадлежности:
• Командный принцип работы.
• Ориентирование на проектный режим работы (каждый нацелен не просто на реализацию текущего функционала, но конкретный результат своей деятельности, выполненный в определенный срок с оговоренными ресурсами и ключевыми показателями эффективности);
• Менеджмент не рассматривает производственные процессы в отрыве от экономики проекта. Это такой максимализм в хорошем смысле слова: и качество, и надежность, и своевременность при этом с прибылью для своей компании и акционеров;
• Высокая адаптивность и стрессоустойчивость и постоянное обучение.
СЛАЙД 9.
Я сегодня говорю только о менеджменте тепловой генерации, но аналогичные процессы происходили и в иных секторах отрасли. В целом специфика реформы отрасли обуславливает аналогичные квалификационные требования и к чиновникам из профильного Минэнерго.
Отсюда непрерывная ротация кадровых ресурсов из бизнес-среды в органы власти и обратно.
Вот только три наиболее ярких перехода:
Шишкин Андрей Николаевич (из КЭС Холдинга в МЭ)
Курбатов Михаил Юрьевич (из МРСК в МЭ)
Кравченко Вячеслав Михайлович (МЭ – «Роснефть – энерго», ОЭСК, СР в МЭ)
СЛАЙД 10.
А теперь собственно к статистике реестр топ – менеджеров тепловой генерации.
• Общее количество топ – менеджеров управляющих тепловой генерацией страны составляет около 250 человек.
• Средний возраст топ менеджеров за пять лет снизился примерно на 10 лет.
В настоящее время средний возраст первых лиц составляет 48 лет, руководителей финансово-экономических блоков – 44 года, технических директоров (с учетом директоров станций) — 55 лет;
остальных руководителей – 45 лет.
• Наиболее типичным в высшем управлении энергокомпаниями является сочетание: гендиректор – менеджер из бизнеса, главный инженер – профессиональный электроэнергетик.
• В отрасли сформирована группа HR менеджеров, подходы которых к вопросам управления персоналом, разработки мотивационных программ, подготовки и переподготовки серьезно отличаются от требований, существовавших в РАО.
Кстати, сегодня именно HR менеджеры являются модераторами создания эффективных команд и многие задачи по оптимизации численности персонала, подбора топ – менеджеров в кратчайшие сроки, создание новых систем мотивации решались именно ими.
СЛАЙД 11.
Если более детально рассмотреть некоторые управленческие команды, то омоложение будет еще более резким.
Ну и некоторые выводы:
• На шестой год в отрасли сформировалась основа топ менеджмента (средний стаж в отрасли 7 лет).
• Ротация за последние два года сильно снизилась – команды стабилизировались.
• Стандарты политик ГК соответствуют современным требованиям корпоративного управления.
• При рассмотрении инвестпривлекательности отрасли потенциальные инвесторы могут быть уверены в том, что менеджмент генерирующих компаний способен решать вопросы развития и эксплуатации параллельно, несмотря на отсутствие долгосрочных инвестстратегий и массу неопределенностей в регулировании.
РАПЭ собирается каждый год делать анализ ротаций в реестре. Мы понимаем, что эти 250 человек стали носителями уникальных новых знаний и компетенций, без которых уже невозможно представить современное корпоративное и операционное управление в тепловой генерации.
Эти люди – золотой действующий актив отрасли и, как показывает возрастной анализ, именно они будут отвечать за устойчивое развитие генерирующего сектора отрасли в ближайшие 15 лет.
Из их числа будет осуществляться рекрутинг в отраслевые органы власти.
Часть них будет переходить из компании в компанию, поднимаясь по карьерной лестнице, а часть будут переманивать в другие отрасли, т.к. их опыт управления в период реформ будет востребован.
Так, что их надо беречь!