27.02.2012 Корпоративная газета СГК «Сибирская энергия» № 1(5)
«Сибирская генерирующая компания» провела реформу одного из ключевых направлений деятельности –системы снабжения. Результатом стала экономия средств на закупку материально-технических ресурсов. О том, как проходила модернизация системы закупок, мы побеседовали с заместителем генерального директора СГК Дмитрием Васиным
– Дмитрий Алексеевич, расскажите, почему было принято решение о перестройке системы закупочной деятельности?
После завершения реформирования «ЕЭС России» началась «новейшая» история ТГК. ОАО «Кузбассэнерго» (ТГК-ОАО «Енисейская ТГК (ТГК-13)» влились в состав молодой компании ОАО «СУЭК».
ТГК-12 и ТГК-13, как и все выделенные из ЕЭС компании, работали в соответс существовавшими в холдинге РАО России» принципами. Однако реалии наступившего времени потребовали пересмотра существовавших на тот момент бизпроцессов. Был проведен ряд изменекоторые коснулись многих направлений деятельности, в том числе и закупочной деятельности.
Прежняя система закупок при ряде достоинств обладала также и очевиднынедостатками. Бреши в процедурах закупок, недостаточно эффективная организация и, как следствие, неэффективная загрузка персонала заставили пересмотреть всю систему снабжения. Проведенный анализ выявил следующие основные проблемы:
- отсутствие единой системы сбора и анализа заявок от участников закупочных процедур;
- слабый контроль закупочного процесса, отсутствие четко установленных сроков проведения закупки;
- ориентация закупочной деятельности на работу с посредническими организациями, что создавало дополнительные затраты для Компании.
Именно эти проблемы Компания должна была решить при модернизации системы закупок.
– Каким образом шел процесс изменений?
– Работа шла в несколько этапов, по разным направлениям. На первом этапе, в 2009-2010 годах, была создана единая прозрачная система сбора, учета и анализа заявок от участников закупочных процедур. Выстроена четкая система оценки заявок, упразднены закупочные комиссии под рассмотрение конкретных закупок. Теперь количество комиссий фиксированное, они работают на постоянной основе и подчиняются центральной закупочной комиссии. Ее заседания стали проходить на очной основе, что обеспечило максимальную прозрачность принятия решений. Принято решение одобрять закупки на комиссиях только единогласно, и если хотя бы один из членов комиссии не согласен с ее решением, рассмотрение вопроса выносить на следующую комиссию, где все поступившие претензии и замечания должны подвергнуться тщательному анализу. Результатом внедрения такого подхода стала экономия затрат на закупки. Однако «жесткие» процедуры увеличили срок рассмотрения заявок, что негативно отразилось на сроках поставок МТР. Решение проблемы сроков поставок стало основной задачей на втором этапе модернизации системы снабжения.
– Какие цели преследовались на втором этапе модернизации системы закупок?
– В 2010 г. Компания начала полномасштабную централизацию и систематизацию закупочной деятельности. Были поставлены две основные задачи: перевести торги в формат объединенных закупочных процедур с выходом на заводы-изготовители и решить проблему со сроками поставок. Формат совместных закупок предполагает формирование объединенной потребности всех компаний группы СГК по крупным категориям закупаемых ТМЦ и одновременную расторговку объединенных лотов. Введение совместных закупок дало «эффект масштаба» и возможность получать большой процент скидки, позволило снизить количество задействованного персонала, повысить прозрачность процедуры закупки, также наметилась тенденция к уменьшению объемов организационной текучки и бумажной работы.
И если в 2009-ом году были проведены лишь две-три централизованных закупки, то уже начиная с 2010-го года они стали массовыми и на постоянной основе. Помимо этого, удалось сократить количество посредников. Прямой выход на заводы-производители – это мощный резерв по снижению цены поставок. Поэтому с 2010 года доля поставок через заводы постоянно увеличивается, и наша задача сделать ее максимальной.
Конечно, с посредником работать проще, он сам решает задачи со сроками и для Компании это экономия кадровых ресурсов. Посредник всегда готов подстраиваться под желание заказчика. С производителями, напротив, напрямую работать намного сложнее. Они не всегда идут на наши условия, и нам самим зачастую приходится играть по их правилам. Однако при отказе от посредника Компания экономит на оплате его услуг.
– А как решалась проблема со сроками поставок?
– Для решения этой проблемы потребовалось вернуться к практике проведения ранней заявочной кампании. Необходимо было сформировать основные плановые объемы потребности уже к августу, чтобы в сентябре приступить к торгам. К сожалению, работу по срокам не удалось наладить сразу. Для введения совместных закупок необходимо было создать единый номенклатурный справочник материалов, который позволил бы не только объединить существующие информационно-учетные системы, но и получить консолидированные объемы МТР двух ТГК, сформировать их в один лот. Процесс создания справочника затянулся. И это негативно отразилось на сроках торгов и, соответственно, на сроках поставок на 2011 год.
– Итак, на втором этапе Компания начала централизацию закупок, вышла на проведение торгов по заявленному графику, оптимизировала систему снабжения. Что дальше?
– А дальше наступил третий этап, который подразумевал внедрение категорийных стратегий.
Еще в 2010 году стало понятно, что к торгам по разным группам товаров и услуг нужно подходить дифференцированно, процедуры закупок не должны быть типовыми для всех категорий закупок. То есть разные группы товаров, к примеру «металл», «ГСМ» (горючие смазочные материалы), услуги проектных институтов и другие, не могут торговаться с применением одного и того же подхода. Поэтому основные группы товаров были выделены в категории, а для каждой отдельной категории была определена стратегия торгов. Иными словами, по каждой группе товаров (категории) прорабатывается индивидуальный подход к организации торгов: рынок основных поставщиков, сроки поставки и т.д. В начале 2011 года утвержден перечень 30-ти пилотных номенклатурных групп, по которым в течение полугода разработаны первые категорийные стратегии. Итоги этой работы были использованы осенью 2011 года при проведении закупочной кампании на 2012 год.
В перспективе система снабжения будет полностью перестроена под категорийные стратегии, при этом в каждом конкретном случае будет применяться наиболее оптимальная модель закупок. Это сочетание систематизации и индивидуального подхода решает одновременно несколько важных задач – снижение финансовых затрат, экономию на масштабах, сокращение бумажной волокиты, получение максимальной экономии на закупках при соблюдении требуемого качества.
Вот в общих чертах картина процессов, которые сегодня идут в снабжении. Этим путем уже прошли ТГК, а сейчас движутся СибЭР и остальные компании группы.
– Как сотрудники Компании восприняли нововведения, готовы ли они трудиться по-новому?
– Безусловно, никакие новации не будут работать, если люди не могут или не хотят их воспринимать и претворять в жизнь. И поэтому благодарю всех сотрудников, участвующих в процессе снабжения, – они не только оказались готовы к новым подходам, но и отлично справляются с текущими задачами.
Сегодня наши сотрудники организовывают процесс по-новому. Дело не ограничивается простым выставлением заявки на тендер и выбором победителя, лишь формально отвечающего заявленным критериям. Это работа скорее торговика, а не снабженца. Профессиональный снабженец самостоятельно собирает заявки, формирует объединенный лот, готовит перечень основных производителей, проводит с ними предварительные переговоры и обеспечивает их уча-стие в торгах.
Наши сотрудники заранее планируют, кого привлечь на торги, какую дату объявить, каким образом сформировать лот. При этом важно отметить, что заявки на основании не полностью расцененного лота не отклоняются. То есть, если поставщик подал заявку лишь на одну позицию, но она действительно хорошая и ценная, Компания его и выберет, а остальной лот расторгует с другими участниками. Это позволяет рассматривать все предложения и выбирать оптимальные для Компании варианты.
– Сегодня в Компании решается много масштабных задач по развитию системы снабжения. С какими проблемами приходится сталкиваться?
– Самая большая проблема на сегодня – внеплановые заявки, когда приходится делать закупки срочно и зачастую по завышенной цене. Для Компании это лишние финансовые затраты, и к тому же подобные заявки всегда вызывают подозрения в злоупотреблениях. Для исключения подобных ситуаций мы пытаемся вовремя выявить возможные проблемы, чтобы как можно раньше определиться с объемом закупок и осуществить их в срок.
– Каковы ваши дальнейшие планы?
– Планов много. Во-первых, необходимо отладить информационное взаимодействие с производственными службами на станциях. Именно там сосредоточено производство, «львиная» доля закупок идет «на местах» и поэтому сотрудники производственной службы должны иметь четкое представление о номенклатуре и сроках поставки.
Во-вторых, необходимо и дальше переводить систему закупок от простой работы по расторговке к профессиональной снабженческой деятельности. Работа снабженцев сейчас оценивается на основе КПЭ – ключевых показателей эффективности, которые рассчитываются исходя из оперативности и качества проведенных закупок. От КПЭ зависит размер годовых бонусов для руководителей отделов снабжения –мы вводим элемент их личной заинтересованности в своем труде, иными словами, мотивируем сотрудников на достижение лучших результатов.
В-третьих, еще один резерв для повышения качества работы – ее автоматизация. В будущем необходимо провести доработку существующих учетных систем, чтобы добиться максимальной компьютеризации системы снабжения. В частности, предстоит большая работа и в части управления запасами, которые мы формируем в соответствии с различными нормативами. Из-за существующих недочетов в системе планирования и инвентаризации они накапливаются и лежат на разных складах «мертвым» грузом. К этому вопросу необходимо подойти системно: наладить процесс выявления неликвидов, избавиться от излишков и формировать запасы так, чтобы избежать приобретения материалов там, где можно использовать уже имеющиеся.
Само время сегодня ставит перед Компанией серьезные задачи. В России началась работа по пересмотру нормативной базы – государство ужесточает требования к закупочной деятельности. Изменения в законодательстве станут дополнительным стимулом для СГК, чтобы перестроиться и жить по-новому.
Наша Компания должна стать современной, соответствующей стандартам управления XXI века. Без этого невозможно претендовать на лидерство в отечественной энергетике. Прозрачность, ответственность и эффективность – качества, которые должны отличать деятельность СГК во всех сферах, в том числе и в сфере снабжения.